Produktivität und Erfolg von Organisationen hängen im Kern immer davon ab, wie gut die beteiligten Menschen miteinander kooperieren1,2 – sei das bilateral, in Teams, in und zwischen Organisationen oder mit Kund:innen und anderen externen Partner:innen. Auch in Zeiten von AI und Digitalisierung hat sich daran nichts geändert. Ja klar, werden sie jetzt vielleicht sagen – das ist doch eine Binsenwahrheit.
Das stimmt, da haben sie völlig recht. Nur: mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Forschung, Ausbildung, Begleitung und Beratung von Organisationen, Teams und Führungskräften in der Schweiz und im Ausland haben mir gezeigt, dass diese zentrale Grundlage jedes Projekts oder Auftrags oft vergessen oder unterschätzt wird und erst ernst genommen wird, wenn Projekte scheitern, Fehler zunehmen oder die Produktivität und Organisationskultur merklich leiden3.
Dann ist es manchmal schon zu spät, um ein Projekt oder eine Zusammenarbeit noch zu retten. Aber selbst wenn ‘nur’ Verzögerungen entstehen und Fehler gemacht werden, erzeugt das immer hohe Kosten – finanziell, aber auch immateriell durch Vertrauensverlust und Reputationsschäden. Die immateriellen Kosten mangelnder Kooperation wiegen dabei oft schwerer und wirken sich langfristiger aus als finanzielle Einbussen. Jede Führungsperson weiss, wie schnell Vertrauen verspielt ist und wie viel schwieriger es ist, das Vertrauen wieder aufzubauen – extern am Markt genauso wie intern bei den Mitarbeitenden. In sicherheitsrelevanten Bereichen (Operationssaal, Flugsicherheit usw.) kann ungenügende Kooperation schlimmstenfalls auch Leben kosten. Das schmerzt und könnte vermieden oder zumindest reduziert werden mit der richtigen Unterstützung für gute Kooperation.
Diese Unterschätzung und Vernachlässigung der Bedeutung der Kooperation durch Management und Führung zeigt sich interessanterweise genauso bei NPOs wie in der Verwaltung und der Privatwirtschaft, bei KMUs ebenso wie bei grossen Multinationals, bei der Freiwilligenarbeit wie der Lohnarbeit und in allen Ländern und kulturellen Kontexten4, in denen ich bisher gearbeitet und gelebt habe.
Warum passieren diese Fehleinschätzungen immer wieder, wenn eine funktionierende Kooperation doch so wichtig ist für den Erfolg einer Organisation? Die Gründe dafür sind vielfältig:
Kurzfristigkeit in der Planung und Erfolgsbewertung
Planung in und Erfolgsbewertung von Führungspersonen wie von Organisationen und Unternehmen erfolgt in der Regel kurzfristig und meist in jährlichen Prozessen, je nach Sektor sogar in Quartalseinheiten. Die Auswirkungen von Kooperation – negativ wie positiv – sind dagegen immer mittel- bis langfristig und entziehen sich damit oft den üblichen Bilanzen, aber auch der Wahrnehmung in den Organisationen. Eine positive Organisationskultur der Kooperation1,2,5 aufbauen braucht Zeit und kann nicht in einem einzigen grossen Befreiungsschlag erreicht werden. Entsprechend zeigen sich auch die Auswirkungen von mangelnder Kooperation oft erst in der Kumulation von vielen kleinen Unterlassungen und Fehlern über längere Zeit hinweg. Selten ist es ein einzelnes Grossereignis, und wenn, dann am ehesten in sicherheitskritischen Bereichen (z.B. Flugzeugabsturz wegen Kommunikationsfehlern).
Nicht sexy – die Unsichtbarkeit der alltäglichen Kooperation bei der Arbeit
Gute, funktionierende Kooperation findet im Kleinen statt, durch unzählige kooperative Handlungen vieler Akteur:innen auf allen Ebenen der Organisation. Das ist alltägliches Geschäft, gut gemacht dank dem Engagement und der Kompetenz jeder und jedes Einzelnen, und damit unspektakulär, nicht sexy und bei Board Meetings und Stakeholdern schlecht zu verkaufen als ‘quick win’ oder Erfolg1,2,6. Eher vergleichbar mit der kollektiven Intelligenz eines Ameisenstaats denn mit dem Genius von einzelnen Expert:innen oder Führungspersonen. Gute Kooperation ist das Gegenteil des grossen Wurfs eines ‘Genies’ oder der mutigen Vision der Geschäftsleitung und nicht eine Einzelleistung, sondern die Leistung des Kollektivs über längere Zeit2.
Die Vielschichtigkeit der Rahmenbedingungen für eine funktionierende Kooperation
Die akademische Forschung wie auch die Erfahrung in der Beratung und Begleitung von Organisationen zeigen, dass es für sozial nachhaltige, gute Kooperation das Zusammenspiel aller Ebenen braucht und dass gute Kooperation ohne ständige Investitionen nicht zu haben ist1,2. Die untenstehenden Faktoren haben sich nicht nur in der Forschung als zentral gezeigt, sondern habe ich auch in zahlreichen Organisationen erfolgreich in der Umsetzung in die Praxis begleitet:
Auf Organisationsebene bedeutet das angemessene Strukturen zu haben, die Mitarbeitende in den richtigen Teams, Abteilungen und Meetings zusammenbringen, virtuell oder real, aber immer mit möglichst kurzen Kommunikationswegen, häufigen Feedback Loops und unbürokratischem Zugang zu Ressourcen, d.h. Maschinen, Labors und IT bis hin zu Informationen und Kund:innen3. Das ist nicht trivial, denn die meisten Restrukturierungen werden nicht – auch! – unter dem Gesichtspunkt der Optimierung der internen Kooperation gemacht, sondern vorab mit dem Fokus auf die – selbstverständlich wichtige –finanzielle Rentabilität. – Wie sieht das bei ihnen aus, entspricht die aktuelle Organisationsstruktur den Anforderungen an die interne Kooperation, die für ihre Dienstleistungen oder Produkte zentral sind?
Auf Führungsebene bedeutet das, das Engagement, das Mitdenken und die Kooperation jeder und jedes einzelnen Mitarbeitenden anzuerkennen und zu belohnen6,7, in Evaluationsgesprächen, aber v.a. auch jeden Tag, in Sitzungen, formell wie informell3,5,6. Es bedeutet, das Augenmerk vermehrt auf Team- und Projektleistungen zu verschieben und gute Kooperation im Kollektiv zu belohnen. Es bedeutet auch eine Geschäftsleitung, die glaubwürdig und transparent eine Kultur der Kooperation unterstützt als Teil der Gesamtstrategie und Vision, und bereit ist, darin zu investieren. Und es bedeutet die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur, die dank guter Kommunikation und häufigen Feedback Loops Fehler, Unterlassungen und mangelnde Kooperation rasch identifiziert und sie nicht als Problem von Einzelnen versteht und bestraft, sondern als systemisches Problem, das im Kollektiv korrigiert werden kann und muss. – Wie gut ist ihre aktuelle Fehlerkultur und wen belohnen sie in ihrer Organisation?
Auf individueller Ebene der einzelnen Mitarbeitenden und Führungspersonen bedeutet das für HR und OE3,5,6 Unterstützung bei der Entwicklung von für die Kooperation relevanten Metakompetenzen und nicht nur auf Fachkompetenzen und individuelle Karriereentwicklung zu fokussieren. Das kann ein Kommunikations- und Kooperationstraining sein, um Empathie und Perspektivenwechsel zu trainieren und für eigene Vorannahmen und Biases zu sensibilisieren (zentral z.B. für die Zusammenarbeit in interdisziplinären oder multikulturellen Teams), oder ein Englischkurs, um sich professionell differenzierter ausdrücken zu können, oder ein Sitzungsleitungstraining, um Sitzungen mehr auf aktive Kooperation und Kommunikation zwischen allen auszurichten statt auf Diskussionen zwischen denjenigen im Team, die ohnehin schon extravertiert und dominant sind. – Sind ihre Sitzungen Kooperationsgelegenheiten, wo alle Teammitglieder aktiv ihre Kompetenzen einbringen können und wollen oder eher bürokratische Übungen, die sie zum Gähnen bringen, oder Plattformen, die einzelne im Team für ihre eigene Profilierung nutzen?
Das soziale Dilemma der Kooperation
Hinter all dem steht das sogenannte ‘soziale Dilemma der Kooperation’, das im Kern besagt, dass was für das Kollektiv von Vorteil ist, ist nicht unbedingt im Interesse des Individuums ist4,6. Es erklärt, warum die Bedingungen für Prosozialität so komplex sind und entsprechend anspruchsvoll in der Umsetzung für das Management und die Führung in Organisationen. Prosozialität oder prosoziales Verhalten ist der psychologische Fachbegriff für alle Handlungen, die andere in irgendeiner Weise unterstützen, und wo Personen nicht nur das Eigeninteresse, sondern auch das Interesse anderer und den Einfluss ihrer Entscheidungen auf andere im Blick haben. Der Gegenpol dazu ist Kompetitivität und Handlungen, die ausschliesslich von Eigeninteresse bestimmt werden. Prosozialität und Kompetitivität sind nicht absolute Gegensätze, sondern Pole eines Kontinuums von Verhaltensoptionen, auf dem wir uns alle bewegen. Es geht auch nicht um Bewertungen von ‘gut’ vs. ‘schlecht’, denn wir alle urteilen und handeln situationsabhängig8. Und wir alle kennen Situationen, wo die Verteidigung von Eigeninteressen nötig ist und sogar überlebenswichtig sein kann.
Zentral für das Management und die Führung in Organisationen ist, diese zugrundeliegenden psychologischen Prozesse und sozialen Dilemmata der Kooperation zu verstehen, um sie besser zu managen und das Kollektivinteresse zu unterstützen, ohne die einzelnen Mitarbeitenden aus dem Blick zu verlieren. Denn die ‘Kunst’ der Kooperation besteht letztlich darin, die organisationalen Rahmenbedingungen und die Führung so zu gestalten, dass Kooperation eine einfache, attraktive und die naheliegendere Verhaltensoption darstellt im Vergleich zu Kompetitivität7,8. Denn: das kollektive Interesse der Organisation muss nicht zwingend in einem Gegensatz zum individuellen Eigeninteresse stehen. Dafür braucht es die Identifikation gewisser, oft nur kleiner Überschneidungen von Kollektiv- und Eigeninteressen, die das Schaffen eines ‘common ground’ zwischen allen Beteiligten erlauben, was in meiner Erfahrung oft einfacher herzustellen ist als gedacht3,6. Dann kippt das System zugunsten der Kooperation und der Prosozialität in der Organisation und wenn genügend Mitarbeitende sich beteiligen, dann ist das nicht nur für die Produktivität längerfristig ein Vorteil, sondern charakterisiert auch eine Organisationskultur mit angenehmen Arbeitsplätzen, wo die Leute gerne bleiben und sich engagieren1,2,3,5,6.
Vertiefende Literatur und ein Video (s. Fussnoten im Text; kostenlose PDFs der Artikel, die hinter einem Paywall sind, finden sie auf https://www.researchgate.net/profile/Karin-Moser/)
1‚What makes cooperation successful? The basis of prosocial behaviour at work‘. – YouTube Video einer öffentlichen Vorlesung zu den Grundlagen prosozialen Verhaltens bei der Arbeit, London South Bank University, UK (2022). https://www.youtube.com/watch?v=CoifI8Ez9LU
2`Wissenskooperation: Die Grundlage der Wissensmanagement-Praxis’. Buchkapitel in: Wissensmanagement – Praxis. Einführung, Handlungsfelder und Fallbeispiele (2002), ISBN 3-7281-2821-X. – Zeigt das Zusammenspiel der unterschiedlichen Organisationsebenen für eine positive Kultur der Kooperation auf. https://www.researchgate.net/publication/245031865_Wissenskooperation_Die_Grundlage_der_Wissensmanagement-Praxis
3‘Improving Multi-Stakeholder Cooperation, Information-Sharing and Decision-Making among the 30 EU+ Countries’ Impact Case Study, UK Research Excellence Framework (2022). – Zeigt am praktischen Beispiel aller 30 EU+ Staaten inkl. Schweiz auf, wie die Kooperations- und Kommunikationskultur nachhaltig verändert werden kann. https://doi.org/10.31234/osf.io/qbsy3_v1
4‘Social mindfulness and prosociality vary across the globe’. Proceedings of the National Academy of Sciences PNAS (2021). – Zeigt auf, wie gesellschaftliche Rahmenbedingungen wie wirtschaftliche Prosperität, Rechtsstaatlichkeit, Bildung, Umweltschutz und Religosität mit individuellem prosozialem Verhalten zusammenhängen, mit Vergleichstudien in 31 Ländern auf 5 Kontinenten. https://doi.org/10.1073/pnas.2023846118
5‘Antecedents of team innovation in health care teams’. Journal of Creativity and Innovation Management (2019). – Empirische Belege wie eine prosoziale Organisationskultur die Innovation und Resilienz von Teams im Gesundheitssektor fördert. http://doi.org/10.1111/caim.12285
6`The Influence of Feedback and Expert Status in Knowledge Sharing Dilemmas’. Applied Psychology: An International Review (2017). – Belegt empirisch wie Führungsverhalten und der soziale Kontext die Bereitschaft, die eigene Expertise zu teilen, beeinflussen. http://doi.org/10.1111/apps.12105
7`Well done vs. well paid: The influence of verbal and financial rewards on prosocial motivation in knowledge sharing dilemmas’ (2026). – Emprirische Belege, wie institutionelle Belohnungen sich auf die Prosozialität auswirken können. Preprint on https://doi.org/10.31234/osf.io/efrc9_v1
8‚How situational affordances help differentiate among prosociality, individualism, and competition‘. European Journal of Personality (2025). – Zeigt die Wichtigkeit situativer Einflüsse auf prosoziales und kompetitives Verhalten auf. https://doi.org/10.1177/08902070241298850
Kurztext zur Person
Karin Moser ist Sozial- und Organisationspsychologin sowie Universitätsprofessorin und blickt auf eine internationale Karriere in der Wissenschaft sowie in den Bereichen Beratung, Führungskräfteentwicklung, Executive Education und Coaching für Organisationen im öffentlichen, privaten und NPO Sektor sowie für Regierungen zurück. Darüber hinaus ist sie eine erfahrene Führungskraft mit Führungserfahrung im privatwirtschaftlichen wie im akademischen Bereich bis auf Universitätsleitungsebene. Ursprünglich aus Zürich und jetzt in der Romandie beheimatet, ist sie nach vielen Jahren im Ausland in die Schweiz zurückgekehrt und widmet sich jetzt mehrheitlich der Organisationsberatung und Weiterbildung von Führungskräften in den Bereichen Kooperation, Kommunikation und Entscheidungsfindung bei der Arbeit. Sie ist weiterhin mit einem kleinen Pensum in der universitären Lehre und Forschung tätig, mit Anbindungen an die Universitäten Bern und Fribourg und die University of Queensland in Australien. Ihr Interesse gilt insbesondere dem prosozialen Verhalten und der sozialen Nachhaltigkeit in Teams und Organisationen. Dabei verfügt sie über fundierte Kenntnisse zu den Auswirkungen von Digitalisierung und AI, interkulturellen Unterschieden und sozialen Normen sowie von Wissensaustausch und Kompetenztransfer auf Leistung, Motivation und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Sie ist dreisprachig und bietet ihre Organisationsberatungen und -begleitungen auf D, F und E an. Weitere Informationen finden Sie beim Moser Lab: www.karinmoser.net und Anfragen gerne per email an contact@karinmoser.net.
