Eine gut gemeinte Statutenänderung soll Mitglieder absichern – und löst unerwartet Widerstand aus: Was können wir daraus lernen? 

Eine Veränderung kann fachlich noch so sinnvoll sein und trotzdem auf Widerstand stossen. Das zeigt das Beispiel eines Verbands, dessen Vorstand die Mitglieder besser vor Haftungsrisiken schützen wollte. Die geplante Statutenänderung berührte jedoch mehr als juristische Fragen: Es ging auch um Vertrauen, Selbstbestimmung und zusätzlichen Aufwand. Der Fall macht deutlich, worauf es bei Veränderungsprozessen in NPO ankommt

Bewährte Praxis, unterschätztes Risiko 

In einem Verband organisierten Mitglieder in losen Gruppen seit Jahren eigenständig Kurse. Der Verband bewarb die Angebote auf seiner Website; Anmeldung, Zahlungsverkehr und Durchführung lagen jedoch vollständig bei den jeweiligen Gruppen. Diese waren weder in den Statuten noch in anderen organisatorischen Reglementen verankert. Weil das Modell lange problemlos funktionierte, bestand zunächst kein Anlass, es zu hinterfragen. 

Ein neu gewähltes Vorstandsmitglied mit juristischem Hintergrund brachte eine bisher wenig beachtete Frage ein: Wer haftet, wenn etwas passiert? Nach seiner Einschätzung bildeten diese losen Mitgliedergruppen einfache Gesellschaften. Für die beteiligten Mitglieder konnte daraus eine persönliche Haftung mit dem Privatvermögen entstehen. Das war besonders relevant, weil in einigen Kursen mit grossen Geräten gearbeitet wurde und entsprechende Unfallrisiken bestanden. 

Eine sachliche Lösung ist noch keine gemeinsame Lösung 

Der Vorstand schlug vor, die losen Mitgliedergruppen über die Statuten als rechtlich unselbständige Regionalsektionen in den Verband einzubinden. Die Aktivitäten sollten künftig im Namen des Verbands stattfinden; die rechtliche Verantwortung und Haftung sollten damit bei diesem liegen. Aus Sicht des Vorstands war die dafür nötige Statutenänderung ein überschaubarer Schritt mit klarem Nutzen für die Mitglieder. 

Die Mitglieder betrachteten die Veränderung jedoch aus einer anderen Perspektive. Ihre Reaktionen zeigen drei typische Quellen von Widerstand: 

• Nicht verstehen: Ein Teil der Mitglieder fragte sich: Bisher ist nichts passiert – warum sollen wir etwas ändern? Das Haftungsrisiko blieb für sie abstrakt. 

• Nicht glauben: Andere erkannten zwar das Risiko, zweifelten aber am Motiv des Vorstands. Sie befürchteten, dass der Verband mit der neuen Regelung vor allem mehr Kontrolle ausüben wollte. Für sie stand die bisherige Selbstbestimmung auf dem Spiel. 

• Kein persönlicher Vorteil: Wieder andere vertrauten der guten Absicht, sahen aber vor allem zusätzlichen Aufwand: Wahlen, Versammlungen, Protokolle, Jahresplanungen und Budgetbewilligungen. Aus ihrer Sicht wog dieser Aufwand schwerer als die vorgesehene Absicherung. 

Vertrauen entsteht durch Information und Beteiligung 

Der Veränderungsprozess konnte schliesslich erfolgreich abgeschlossen werden. Er brauchte jedoch deutlich mehr Zeit, als der Vorstand erwartet hatte. Entscheidend waren verstärkte Information und Partizipation: Dadurch konnten die Mitglieder Vertrauen in die vorgeschlagene Lösung aufbauen. 

Fazit: Akzeptanz gehört zur Lösung 

Für Vorstände und Geschäftsstellen lässt sich daraus ein klares Learning ableiten: Eine fachlich gute Lösung braucht auch die Akzeptanz der Betroffenen. Prüfen Sie deshalb frühzeitig drei Fragen: Ist das Problem verständlich? Ist die Absicht glaubwürdig? Ist der Nutzen aus Sicht der Mitglieder überzeugend? Machen Sie auch den zusätzlichen Aufwand transparent und beziehen Sie die Betroffenen in die Ausgestaltung ein. Kommunikation & Partizipation sind nicht letzte Schritte vor der Abstimmung zu den Statuten, sondern Teil des gesamten Veränderungsprozesses.