Planen wir die Erneuerung der strategischen Führungsorgane strategisch und systematisch oder überlassen wir dies dem Zufall bzw. persönlichen Entscheidungen Einzelner? Darf eine NPO diese Frage überhaupt aufwerfen oder vergrault sie damit die verbleibenden Ehrenamtlichen?
Viele NPO fragen sich, wie sie geeignete Engagierte für ihre ehrenamtlichen Positionen in Vorständen, Stiftungsräten und Kommissionen finden und gewinnen können. Dabei geht oftmals die Gegenfrage unter, wie vorausschauend Austritte angekündigt bzw. durch Amtszeitbeschränkungen sogar zeitlich geregelt werden. Diese Frage ist bedeutsam, denn je konkreter eine NPO weiss, welche Sitze wann zu besetzen sind, desto gezielter kann sie planen und Massnahmen einleiten. Zudem kann sie durch eine Amtszeitbeschränkung auch eine regelmässig ihre Organe erneuern. Und dies ist wichtig, denn auch wenn es tlw. schwer ist, geeignete Ehrenamtliche zu finden, so ist es auch nicht einfach, nicht mehr geeignete Ehrenamtliche «zu entlassen», wenn es keine Amtszeitbeschränkung bzw. keine Kultur der offen diskutierten Nachfolgeplanung gibt. Die Frage nach den Austritten ist erfahrungsgemäss häufig deswegen tabuisiert, weil man Ehrenamtliche damit nicht «abwerten» und «beleidigen» will. Doch genau diese Hemmnis belastet oftmals sowohl diejenigen Ehrenamtlichen, die ihr Amt gerne niederlegen wollen und sich «outen müssen» wie auch diejenigen, die bleiben wollen und wissen möchten, mit wem sie die Strategie der NPO künftig diskutieren und entscheiden werden. Zudem ist es auch aus Sicht des Risikomanagements relevant, wie viele Abgänge wann zu verzeichnen sein werden und welcher Erfahrungs- und Wissensverlust kompensiert werden muss.
Es gibt einige Forschung zu den Motiven, weswegen jemand bereit ist, ein Amt zu übernehmen. Seltener untersucht ist die Frage, welche Beweggründe es gibt, ein Amt nicht abzugeben. Gmür (2018) trägt diese in seinem Aufsatz zusammen. So können beispielsweise Vorstandsvergütungen dazu führen, dass Ehrenamtliche im Amt bleiben wollen, weil es eine Einkommensquelle geworden ist. Oder sie identifizieren sich stark mit dem Zweck und den Werten der NPO und befürchten einen Sinnverlust. Auch der Wegfall von liebgewonnenen Kolleg:innen und der im Verein gepflegten Geselligkeit kann daran hindern, ein Amt weiterzugeben, gerade auch dann, wenn es beispielsweise am Ende eines engagierten Lebensweges das letzte ist, das man noch ausübt.
Für eine NPO ist es nicht nur herausfordernd, für die befürchteten Situationen echte Lösungen anzubieten. So können sie beispielsweise keine weiteren finanziellen Kompensationen anbieten oder der Wegfall von selbstwertsteigernden Tätigkeiten und sinnstiftenden Aufgaben kann nur die betroffene Person selbst kompensieren. Für die NPO ist es aber vor allem auch schwierig, solche Motivlagen und Befürchtungen überhaupt zu erkennen, denn häufig werden sie nicht offen dargelegt. In unserer Arbeitskultur ist es wenig geläufig, über eigene Gefühle zu sprechen, wenngleich sich in den letzten Jahren eine erfreuliche Entwicklung abzeichnet. Die verklausulierte Ausdrucksform dieser Gefühlslagen tritt sehr unterschiedlich in Erscheinung z.B. indem auf noch wichtige abzuschliessende Projekte verwiesen wird oder indem Rücktritte anderer Personen als Vorwand dienen, um das eigene Ausscheiden hinauszuzögern.
Es ist deshalb empfehlenswert, die Nachfolgeplanung in regelmässigen Abständen, frühzeitig und transparent zu diskutieren sowie Amtszeitbeschränkungen einzurichten.
