Referenzen

Strategieentwicklung Strategieentwicklung

Die bestehende Strategie 2012 – 2017 geht allmählich auf ihre Erfüllung zu. Die Stiftung St. Wolfgang – wollte auch vor dem Hintergrund grösserer Veränderungen – die bevorstehende Planungsperiode 2018 – 2023 nicht einfach im Sinne einer Fortschreibung planen, sondern sich grundsätzlich mit der mittelfristigen Zukunft auseinander setzen.
Zu diesem Zweck haben sich Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in insgesamt 4 Sitzungen getroffen, um auf der Basis einer kurzen Befragung zur Ausgangslage, Ideen für die Zukunft zusammen zu tragen und die Strategie der kommenden 5 Jahre zu definieren. Dies wird im Rahmen eines Ver-nehmlassungsverfahrens diskutiert und vom Stiftungsrat abschliessend genehmigt.

Charles Giroud

Vision – Mission - Leitbild Vision – Mission - Leitbild

Erarbeitung eines neuen obersten Führungsinstrumentes in Form einer Vision, einer Mission und eines Leitbildes für die Stiftung. Erarbeitung in Form eines partizipativen Prozesses durch verschiedene Workshops (Geschäftsleitung, Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, Stiftungsrat). Der innerhalb eines halben Jahres abgeschlossene Prozess hat auch die Weiterentwicklung der Zusammenarbeitskultur unterstützt.

Charles Giroud

Positionierung und Strategie für Kinderkrebs Schweiz Positionierung und Strategie für Kinderkrebs Schweiz

In „Kinderkrebs Schweiz“ haben sich mit der Begleitung von B’VM verschiedene Organisationen rund um die Thematik Kinderkrebs zusammen gefunden (siehe auch Machbarkeitsstudie für Organisati-onsentwicklung).
Aufgrund der unterschiedlichen Orientierungen der Mitglieder (Forschung und Elternorganisationen) wurde für die Definition der Positionierung der Organisation ein Workshop mit viel Diskussionsraum gewählt. Die Diskussionen haben es nicht nur ermöglicht, sich auszutauschen und eine gemeinsame Positionierung zu formulieren. Sie haben auch erlaubt, diese Positionierung zu verinnerlichen, weiter zu tragen und somit zu festigen. Darauf aufbauend haben sich die Mitglieder zunächst mit den Risiken für die neue Organisation befasst. Nachdem diese Pflichtstrategie definiert war, konnten sich die Mitglieder gemeinsam für die strategischen Prioritäten für die kommenden Jahre entscheiden.

Nadja Blanchard

Klausur-Tagung Klausur-Tagung

In einer zweitätigen Klausur-Tagung mit Vorständen und Führungskräften der Geschäftsstellen und Service-Organisationen wurden nicht nur die Prioritäten bei der Weiterentwicklung der Verbandsleistungen neu justiert, sondern auch die Handlungsbedarfe für die Verbesserung interner Abläufe und Strukturen herausgearbeitet.

Stephan Mellinghoff

Leitbildentwicklung Leitbildentwicklung

1856 wurde der VDI als Verein gegründet. Er besteht heute aus über 150‘000 Ingenieurinnen und Ingenieuren, die in 45 Bezirksvereinen organisiert sind. Xx Fachgesellschaften und 15 Landesverbände eine Geschäftsstelle in Düsseldorf mit xx Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und mehrere vereinseigene GmbH’s vervollständigen das Bild des heutigen VDI.
Auf der Basis einer aktuellen Mitgliederbefragung, sowie von Ergebnissen aus Fokusgruppen, Interviews und Umfeldanalysen hat der VDI einen stark beteiligungsorientierten Diskussionsprozess eingeleitet, der die verschiedenen Gliederungen des Vereins einbezogen.
Das Leitbild 2020 wurde von der Vorstandsversammlung mit überwältigendem Mehr zugestimmt. Es aus inhaltlicher Sicht das oberste Führungsinstrument. Zu seiner Konkretisierung und praktischen Umsetzung sind mehrere strategische Projekte lanciert worden.

Charles Giroud

Machbarkeitsstudie für Organisationsentwicklung Machbarkeitsstudie für Organisationsentwicklung

Verschiedene Organisationen rund um die Thematik „Kinderkrebs“ sind in einem losen Netzwerk en-gagiert. Ihr Ziel ist es, die gemeinsame Arbeit zugunsten krebskranker Kinder zu intensivieren, wofür eine lose Netzwerkstruktur nicht optimal scheint. B’VM wurde mit einer Machbarkeitsstudie für eine Dachorganisation Kinderkrebs beauftragt.
Durch Interviews sowie weiteren Analysen und Workshops mit den Entscheidungsträgern wurden mögliche Entwicklungsalternativen erarbeitet und das weitere Vorgehen definiert.

Christoph Gitz | Nadja Blanchard

Open Space Veranstaltung Open Space Veranstaltung

Die Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen hat Ihre Mitglieder unter dem Thema „Architekten - an die Arbeit“ zu einer eintägigen Open Space Konferenz eingeladen. Etwa 100 Kammermitglieder, sind gekommen und haben in Selbstorganisation einen Tag ganz nach ihren Interessen – höchst erfolgreich – gestaltet. Planung und Moderation lag bei B‘VM

Claus Philippi

Zukunftsforum des Behindertenzentrums Stuttgart Zukunftsforum des Behindertenzentrums Stuttgart

10 Jahre nach einer ersten großen Zukunftskonferenz hat das bhz 2014 wieder über 100 Teilnehmer zu einem interdisziplinären Zukunftsforum eingeladen, um sich intensiv mit den großen Herausforderungen der Gesellschaft in den nächsten Jahren zu beschäftigen. B’VM hat beide Grossgruppenveranstaltungen geplant und moderiert.

Claus Philippi

Profilschärfung VIK | Verband der Industriellen Kraftwirtschaft e.V. Profilschärfung VIK | Verband der Industriellen Kraftwirtschaft e.V.

Ausgelöst durch die Umwälzungen der Energiewende, hat B’VM durch individuelle Interviews mit den 20 wichtigsten internen und den 13 wichtigsten externen Austauschpartnern des Verbandes und deren Auswertung, die Grundlage für eine Neuausrichtung des Verbandes gelegt.

Claus Philippi | Charles Giroud

Entwicklung und Einführung eines Managementsystems zum periodischen Wirkungscontrolling Entwicklung und Einführung eines Managementsystems zum periodischen Wirkungscontrolling

Der SZB entwickelte unter Begleitung von B’VM ein für alle Aktivitätsbereiche gültiges System von relevanten, wirkungs- und outputorientierten Indikatoren und Messgrössen. Zu allen Indikatoren stellte B’VM passende Befragungsinstrumente zur Verfügung, die auf die spezifischen Bedürfnisse des SZB angepasst wurden. Das System der wirkungs- und outputorientierten Indikatoren sowie die dazugehö-renden Erhebungsinstrumente sind auf einen längerfristigen, wiederkehrenden Einsatz ausgelegt, so dass der SZB über die nächsten Jahre periodisch ein umfassendes Controlling durchführen kann. Durch die Vorgabe eines Rahmen-Controlling-Berichtes gab B’VM dem SZB ein Instrument mit, welches auf einfache Art die Output- und Wirkungsmessung darstellt und der Führungsebene erlaubt zu steuern.
Aus Sicht B’VM entstand in diesem wegweisenden Projekt ein output- und wirkungsorientiertes Cont-rollingsystem, welches von der Erhebung der Messgrössen bis zur Darstellung der Controlling-Informationen abgestimmt, durchgängig und wiederkehrend einsetzbar ist.

Karin Stuhlmann / Sara Hofmann

Vorstandsworkshops Vorstandsworkshops

Moderation von Workshops des Vorstandes der IG-Zöliakie der Deutschen Schweiz zur Analyse der Interessengemeinschaft, zur Evaluation der Vorstandsarbeit und zur strategischen Weiterentwicklung der IG-Zöliakie.

Christoph Gitz

Strategische Neuausrichtung und Anpassung des Leistungsprogramms Strategische Neuausrichtung und Anpassung des Leistungsprogramms

Begleitung des Verbands in einem mehrjährigen Entwicklungsprozess, in welchem die strategische Neuausrichtung und die Anpassung des Leistungsprogrammes Zielsetzung waren. Gleichzeitig stand die Verbesserung der Zusammenarbeit mit Sektionen und Fachgruppen im Fokus, da diese aufgrund der grossen Anzahl sowie mangelnder Koordination und Absprachen optimierungsbedürftig war. Im Zuge eines breit abgestützten Reformprozesses, konnte zunächst ein Leistungs- und Organisationskonzept erarbeitet und schliesslich eine konkrete zukunftsgerichtete Massnahmenplanung verabschiedet werden, welche sowohl die zentralen als auch die dezentralen Strukturen umfassen. Die Umsetzung ist aktuell im Gange.

Stephan Thommen / Karin Stuhlmann

Strukturkonzept für den Kammerbezirk Strukturkonzept für den Kammerbezirk

B’VM hat für die Handwerkskammer Hannover und die dortigen Kreishandwerkerschaften ein Konzept zur Neustrukturierung des Kammerbezirks erarbeitet, um die Effektivität und Effizienz der Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern.

Claus Philippi

Strategieentwicklung, Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung, Optimierung der Planungs- und Steuerungsprozesse, Marketingkonzept Strategieentwicklung, Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung, Optimierung der Planungs- und Steuerungsprozesse, Marketingkonzept

Unsere erste HWK, die wir begleiten durften. Viele Veränderungsprozesse konnten zu einem integrierten Planungs- und Steuerungsprozess zusammengeführt werden. Sowohl die Strategische Planung, die Mittelfrist- und Jahresplanung als auch das operative Controlling wurde über mehrere Jahre hinweg entwickelt, gelebt und optimiert. Zusätzlich wurde das Marketing systematisch konzipiert und Schritt für Schritt professionalisiert.

Andreas Kattnigg

Klausuren mit Vorstand und Präsidium Klausuren mit Vorstand und Präsidium

Entscheidungsträger aus dem Ehrenamt zu Entwicklungsthemen im Rahmen von Klausuren zu begleiten, war Ziel dieser Aktivitäten. Mehrmalige Klausurtagungen führten zu effizienter Entscheidungsvorbereitung für das Ehrenamt.

André Bürki, Andreas Kattnigg

Struktur und Zusammenarbeit der niedersächsischen Handwerkskammern Struktur und Zusammenarbeit der niedersächsischen Handwerkskammern

Die Zusammenarbeit der niedersächsischen Handwerkskammern ist durch den Beitritt der Kammer Hannover zur Landesvertretung, auf Grundlage einer dafür neu erarbeiteten Struktur und Satzung zukunftsweisend neu gestaltet worden. B’VM hat 2008/2009 den Verhandlungsprozess und aktuell die Evaluation der Umsetzung moderiert.

Claus Philippi

Portfolio – Strategische Leistungsplanung Portfolio – Strategische Leistungsplanung

Die Kammer für Arbeiter und Angestellte OÖ hat in einem intensiven Diskussions- und Bewertungsprozess ihr Leistungsangebot für die Mitglieder neu ausgerichtet. Die Strategische Prioritätensetzungen haben einerseits den Effekt, Ressourcen „richtig“ einzusetzen und andererseits die Wirkung, dass damit verbundene organisatorische Optimierungen mit einer hohen Akzeptanz eingeleitet werden können. Weiters wurden mit Hilfe einer internen Kundenbefragungen Verbesserungsvorschläge für die Weiterentwicklung der internen Dienstleistungen identifiziert und daraus strategische Entscheidungen abgeleitet.

Andreas Kattnigg

Ressourcenspielräume schaffen, Entwicklungsmöglichkeiten sichern Ressourcenspielräume schaffen, Entwicklungsmöglichkeiten sichern

Die Landwirtschaftskammer Niederösterreich hat eine umfassende Geschäftsfeldanalyse durchgeführt. Ziel war es, für zukünftige Entwicklungen einen 2-stelligen Prozentsatz von umschichtbaren Ressourcen zu identifizieren. Anhand der Methodik der Aufgabenkritik haben wir in einem intensiven Beteiligungsprozess von Ehrenamt und Hauptamt dieses Ziel erreicht. Der daran angeschlossene Strategieprozess hat die Möglichkeiten von innovativen Entwicklungen für die Mitglieder aufgezeigt. Diese wurden als strategisches Paket vom zuständigen Leitungsgremium diskutiert und entschieden. Das darauf hin entwickelte neue Marketingkonzept hat wesentliche Zukunftsakzente beschreiben. Als erster Ausfluß daraus ist ein differenzierter Produktkatalog mit Basisleistungen, preisfinanzierten Basisleistungen plus sowie Projektbezogenen Angebote entstanden. Dieser wurde soebene vorgestellt.

Andreas Kattnigg
André Bürki

Strategieplanung für die nächsten 3-5 Jahre Strategieplanung für die nächsten 3-5 Jahre

Der Verband der Agrarwirtschaftlichen Wirtschaft mit seinen 9 Fachgruppen hat eine übergreifende Strategieplanung für die nächsten 3-5 Jahre gemacht. Auf Basis einer Mitgliederbefragung und einer gemeinsam erarbeiteten Umfeldanalyse hat die Vorstands- und Delegiertenversammlung in einem 2 tägigen Workshop die Ziele der nächsten Jahre erarbeitet.

Claus Philippi

Handbuch Verbandssicherung – Risiko- und Krisenmanagement für Sportverbände Handbuch Verbandssicherung – Risiko- und Krisenmanagement für Sportverbände

Sportverbände sind heutzutage wie alle anderen Nonprofit-Organisation vielfältigen Gefahren und Risiken ausgesetzt. B’VM hat deshalb zusammen mit der Führungsakademie des Deutschen Olympischen Sportbunds das „Handbuch Verbandssicherung – Risiko- und Krisenmanagement für Sportverbände“ verfasst. Mit seiner Hilfe können Führungsverantwortliche Krisen und Risiken in ihren Sportverbänden erkennen und bewältigen.

Sebastian Noll

Leitbild und Strategieentwicklung des Deutschen Hebammenverbandes Leitbild und Strategieentwicklung des Deutschen Hebammenverbandes

In einem breit angelegten, partizipativen Prozess hat sich der Deutsche Hebammenverband ein neues Leitbild und eine neue Ethik für die Hebammen erarbeitet und in ein mehrjähriges Strategiekonzept umgesetzt. B’VM hat diesen Prozess begleitet und moderiert.

Claus Philippi/Sebastian Noll

Leitbild und Strukturentwicklung Leitbild und Strukturentwicklung

Der Verband der Restauratoren e.V. hat sich in den letzten Jahren einem breit angelegten Organisationsentwicklungsprozess unterzogen.
Die umfassende Strukturreform war verknüpft mit einer neuen strategischen Ausrichtung des Verbandes, der selbst erst vor wenigen Jahren durch die Fusion mehrerer anderer kleinerer Verbände enstanden ist.

B´VM hat den Gesamtprozess steuern begleitet und die Inhalte des Leitbildes durch eine breite Mitgliederbefragung verifiziert.

Claus Philippi

Regelmäßige Strategieplanung Regelmäßige Strategieplanung

Schon seit vielen Jahren, führt der Vorstand des Fachverband Elektro- und Informationstechnik Baden-Württemberg, einmal im Jahr eine von B´VM moderierte, mehrtägige Strategieklausur durch.

Im Jahr 2007 ist die Planung durch eine breit angelegte Mitgliederbefragung, mit dem Focus der Mitgliederzufriedenheit und der Weiterentwicklung des Leitungsangebots, fundiert worden

Claus Philippi

Reorganisation des Verbandes und Statutenrevision Reorganisation des Verbandes und Statutenrevision

Basierend auf einer schriftlichen Befragung der Mitglieder des Schweizerischen Judo & Ju-Jitsu Verbandes sowie mehreren Grossgruppen-
veranstaltungen mit Entscheidungsträgern und Opinion Leader wurden sowohl ein neues Leitbild erarbeitet als auch die Strukturen an aktuelle Anforderungen sowie künftige Herausforderungen angepasst. Abgeschlosssen wurde das Projekt mit einer entsprechenden Statutenrevision sowie damit verbundenen Neuwahlen des Vorstands.

Charles Giroud

Leitbild uns Statutenrevision Leitbild uns Statutenrevision

Nach einer grundlegenden Verbandsanalyse beinhaltete das Projekt die Entwicklung eines Leitbildes,die Reorganisation des Verbandes und die Umsetzung der organisatorischen Veränderungen im Rahmen einer Statutenrevision.

Charles Giroud

Strategieentwicklung und -umsetzung Strategieentwicklung und -umsetzung

In Zusammenarbeit mit dem Stiftungsrat wurde nach der Durchführung einer Kurzanalyse eine mittelfristige Strategie entwickelt. B’VM begleitete die Umsetzung namentlich im Bereich Marketing / Kommunikation.

Charles Giroud

Coaching der Direktion Coaching der Direktion

Das Institut befindet sich an der Schwelle eines Wachstumsschubes. Im Rahmen eines Coachings mit der Direktion wurden Fragen der strategischen Ausrichtung sowie der Struktur der Geschäftsstelle diskutiert. Dies mit dem Ziel der Direktion die nötigen Ressourcen zu verschaffen, damit die im Zusammenhang mit dem erwarteten Wachstum anstehenden Aufgaben verantwortungsvoll wahrgenommen werden können.

Charles Giroud

Überarbeitung von Leitbild und Strategie der Lungenliga Zürich Überarbeitung von Leitbild und Strategie der Lungenliga Zürich

Im Anschluss an einen Strategieworkshop des Vorstandes zusammen mit dem Leitungsteam der Geschäftsstelle hat eine kleine Arbeitsgruppe das Leitbild überarbeitet und eine Strategie 2008plus ausgearbeitet, quasi als Geburtstags¬geschenk für die Lungenliga Zürich, die 2008 ihr 100jähriges Bestehen feiert. Das Leitbild wurde vor seiner Verabschiedung durch die Generalversammlung an einem MitarbeiterInnenforum breit diskutiert und entsprechend angepasst.

Christoph Gitz

Wirkungsorientierte Verwaltung (WOV): Planung und Steuerung nach den Prinzipien von WOV Wirkungsorientierte Verwaltung (WOV): Planung und Steuerung nach den Prinzipien von WOV

Auf den Grundlagen von WOV basierend, waren Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsprozesse sowie die dazu gehörenden Instrumente zu entwickeln. Darüber hinaus wurde das Controlling zur Führungsunterstützung weiterentwickelt. Abschliessend konnten die Prozesse und Instrumente in den Pilotabteilungen Jugendwohlfahrt und Naturschutz eingeführt werden.

Andreas Kattnigg

Strategie- und Organisationsentwicklung Strategie- und Organisationsentwicklung

Der Samariterbund beabsichtigte sowohl Corporate Strategy als auch Business Strategy zu entwickeln und die Organisationsstrukturen auf Basis der strategischen Ziele zu prüfen. Als Basis für die strategische Diskussion, die Entwicklung von Leitbild und Unternehmensstrategien diente eine SWOT-Analyse, für die Business Strategy die Portfoliotechnik. Unter Berücksichtigung eines stärkeren Ansatzen von mbo + mbe konnten die Organisationsstrukturen weiterentwickelt werden.

Andreas Kattnigg

Strategie- und Strukturentwicklung Strategie- und Strukturentwicklung

Viele Jahre hat sich Pro Senectute Schweiz – Stiftung für das Alter – immer wieder mit Strategientwicklung auseinander gesetzt, konnte diese aber nie abschliessen. Dadurch, dass der Strategieprozess auch mit einem Strukturentwicklungsprozess verknüpft und an der Basis breit abgestützt wurde, haben Pro Senectute Schweiz und die juristisch selbständigen kantonalen Pro Senectute Organisationen zur Strategie auch ein entsprechendes Arbeitsinstrument und ein neues Miteinander in der Gesamtorganisation geschaffen, die dazu beitragen, die vereinbarten Ziele praktisch umsetzen zu können.

Charles Giroud

Strategieentwicklung Strategieentwicklung

Im 12. Jahr ihres Bestehens haben sich Stiftungsrat und Geschäftsleitung über das Erreichte und über die künftige Ausrichtung im Rahmen einer Klausurtagung Rechenschaft gegeben. Die Ergebnisse hatten eine Anpassung der Positionierung der Stiftung und ihrer Strategie zur Folge, deren Umsetzung in der Folge konsequent angegangen wurde.

Charles Giroud

Strategieentwicklung Strategieentwicklung

Die schnellen und weitgreifenden Entwicklungen im Detailhandel machen auch vor dem Sportfachhandel und „verwandten“ Branchen nicht halt. Mit einer Zukunftsstrategie wurden die sich bietenden Möglichkeiten der Kooperation und Integration in der Branche Sport/Lifestyle evaluiert.

Christoph Gitz

Standortbestimmung auf dem Weg zur Management Excellence Standortbestimmung auf dem Weg zur Management Excellence

Mit der Druchführung eines Vor-Assessments hat sich die Geschäftsleitung des Schweizer Alpen-Clubs SAC fit gemacht für die Erlangung des SQS-/VMI-Labels für Management Excellence.

Christoph Gitz

Befragung der hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeiter und strategische Planung der Ferienangebote Befragung der hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeiter und strategische Planung der Ferienangebote

Die Projekte sind im Rahmen eines umfassenden Organisationsentwicklungsprozesses durchgeführt worden. Oberste Zielsetzung war es, die Strukturen entsprechend des rasanten Unternehmenswachstums der letzten Jahre zu optimieren und die Weichenstellung für die Zukunft zu legen.

Gerlinde Stöbich

Strategieentwicklung Strategieentwicklung

Um den Anforderungen aus der neuen Gesetzgebung und den gesellschaftlichen Entwicklungen gerecht zu werden, wurde basierend auf einer Verbands- und einer Umfeldanalyse eine strategische Neuausrichtung im Spitex Verband Aargau erarbeitet.

Christoph Gitz

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