{"id":7352,"date":"2024-07-10T09:05:11","date_gmt":"2024-07-10T09:05:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/?p=7352"},"modified":"2024-07-10T10:06:41","modified_gmt":"2024-07-10T10:06:41","slug":"strategiearbeit-in-vereinen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/strategiearbeit-in-vereinen\/","title":{"rendered":"Strategiearbeit in Vereinen \u2013 neun Grundf\u00e4higkeiten als Gelingensvoraussetzung\u00a0\u00a0"},"content":{"rendered":"

Viele Verb\u00e4nde und Non-Profit-Organisationen erarbeiten Strategiepapiere und steuern ihre Organisation nach strategischen Zielen. Sie haben dazu Prozesse etabliert und Instrumente entwickelt, die sie mehr oder weniger routiniert einsetzen. Doch warum stockt es manchmal doch? Umgekehrt gefragt: \u00abWelche Gelingensvoraussetzungen\u00bb braucht eine NPO, damit Strategiearbeit gelingen kann? <\/em><\/p>\n\n\n\n

Wie sollen Vereine Strategiearbeit angehen?<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Ein Strategieentwicklungsprozess kann aufw\u00e4ndiger oder einfacher gestaltet werden \u2013 je nachdem, wie viele Akteure daran beteiligt werden und wie viel Zeit diese daf\u00fcr mitbringen. Es sind neun Management-F\u00e4higkeiten, die daf\u00fcr erforderlich sind und die von den Beteiligten eingebracht werden m\u00fcssen. Fehlt eine oder fehlen gar mehrere dieser F\u00e4higkeiten, dann besteht die Gefahr, dass ein solcher Prozess an einem bestimmten Punkt zum Stocken kommt, in einem Abbruch oder zu einem entt\u00e4uschenden Ergebnis f\u00fchrt: <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Abb. 1: Neun Management-F\u00e4higkeiten f\u00fcr die Strategiearbeit (FMM, 2023, S. 62 ff.)<\/p>\n\n\n\n

1. Mobilisieren\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der Verein und seine Mitglieder m\u00fcssen grunds\u00e4tzlich bereit sein, etwas ver\u00e4ndern zu wollen und dem F\u00fchrungssystem (Vorstand, unterst\u00fctzt durch Gesch\u00e4ftsleitung) die Aufgabe \u00fcbertragen, Strategien zu entwickeln. Einerseits ist dies in den Statuten und Reglementen meist bereits festgehalten, denn die Aufgabe wird klassisch dem Vorstand \u00fcbertragen. Aber auch wenn es seine Rolle ist, braucht ein Vorstand R\u00fcckenwind oder zumindest R\u00fcckendeckung und konstruktiv-kritisches Mitdenken seiner Mitglieder. Diese sollten Ver\u00e4nderungen grunds\u00e4tzlich wohlwollen gegen\u00fcber eingestellt sein und sich aktiv damit befassen. Bremsende Kr\u00e4fte und Aussagen wie: \u00abWir haben das immer schon so gemacht!\u00bb sind nicht hilfreich.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

    <\/ol>\n\n\n\n

    2. Antizipieren <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Der Verein und v.a. das F\u00fchrungssystem (Vorstand \/ Gesch\u00e4ftsleitung) m\u00fcssen in der Lage sein, relevante Informationen zur Zukunft zusammenzutragen, und zwar in systematischer Art und Weise. Dabei geht es darum, individuelle W\u00fcnsche und Anliegen daraufhin zu pr\u00fcfen, ob es Einzelstimmen und besondere Situationen sind oder ob es wirklich eine substanzielle Menge von Vereinsmitgliedern betrifft. Nur dann ist der Verein angehalten, eine Strategie zu entwickeln, denn er ist f\u00fcr sein Kollektiv zust\u00e4ndig und nicht f\u00fcr den Einzelfall. Wichtig in diesem Schritt ist es auch, die Innensicht des Vereins und die Aussensicht zusammenzubringen, d.h. Informationen aus beiden Realit\u00e4ten zu sammeln und sich nicht einseitig, nur nach der inneren bzw. \u00e4usseren Realit\u00e4t zu richten. So ist es beispielsweise heutzutage der Digitalisierungsdruck f\u00fcr viele Vereine relevant, auch wenn die Mitglieder evtl. selbst kein Bed\u00fcrfnis danach haben.  <\/p>\n\n\n\n

    3. Initiieren <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Strategiearbeit ist ein Probleml\u00f6seprozess und dieser muss \u2013 fachlich gekonnt und den jeweiligen Realit\u00e4ten angepasst \u2013 f\u00fcr den eigenen Verein aufgesetzt werden. Der Vereinsvorstand darf also nicht nichts tun, sobald er Entwicklungsbedarf antizipiert. Und er muss wissen, wie solche Prozesse gestaltet werden, und zwar insbesondere so, dass sie Mitglieder einbezogen werden und schlussendlich dahinterstehen (vgl. oben Mobilisierung). Es lohnt sich, Strategieprozesse alle 3-5 Jahre zu wiederholen und eine gewisse Regelm\u00e4ssigkeit und Verbindlichkeit zu etablieren. <\/p>\n\n\n\n

    4. Kreieren <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Innerhalb von Strategieentwicklungsprozessen gilt es Probleml\u00f6sungen zu kreieren. Es gibt immer verschiedene Vorgehensweise und genau hier muss eine Wahl getroffen werden. Besonders herausfordernd ist dieser Schritt, wenn der Verein kein Wissen dazu hat, wie eine bestimmte Frage gel\u00f6st werden soll (Tipp: externes Fachwissen bzw. Erfahrungen anderer Vereine beiziehen), ein L\u00f6sungsweg besonders teuer und ressourcenintensiv ist (Tipp: Ressourcen gewinnen z.B. durch Kooperationen oder L\u00f6sungsweg entschlacken) oder wenn die Meinungen zu den L\u00f6sungswegen auseinander gehen (Tipp: Argumente erst einmal anh\u00f6ren, aber dann bald einmal dar\u00fcber entscheiden). <\/p>\n\n\n\n

    5. Entscheiden <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Ja, Strategiearbeit ist Entscheidungsarbeit. Es gilt sich f\u00fcr einen Weg zu entscheiden, auch wenn es mehrere gute gibt. Es gilt sich auch GEGEN Ziele und Aktivit\u00e4ten zu entscheiden, denn ein klar begrenzter Fokus verleiht St\u00e4rke. Eine gute Strategie hilft auch zu wissen, was der Verein in der n\u00e4chsten Zeit alles NICHT tut. <\/p>\n\n\n\n

    6. Implementieren <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Sind Entscheide gef\u00e4llt und hoffentlich geb\u00fchrend gefeiert worden, dann gilt es die Aktivit\u00e4ten in Gange zu setzen und die Strategie zu implementieren, d.h. operativ umzusetzen. Oftmals zeigt sich hier, dass bereits wieder etwas \u00abanderes dazwischenkommt\u00bb oder dass \u00abdoch nicht alle ganz dahinterstehen\u00bb. Hier hilft es, sich bewusst zu machen, dass man entschieden hat und es nun \u00abeinfach mal tut\u00bb. Denn durch das \u00abTun\u00bb entstehen neue Erfahrungen und Wirklichkeiten und diese bieten wieder eine neue Ausgangslage, die sp\u00e4ter analysiert werden kann. <\/p>\n\n\n\n

    7. Institutionalisieren <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Wirkungsvolle Aktivit\u00e4ten sollten dann mittelfristig in die Organisation institutionalisiert also stetig \u00fcbernommen werden. Oft haben Strategieumsetzungsprojekte zuerst einen tempor\u00e4ren Charakter, weil neue Aktivit\u00e4ten aufgebaut und erprobt werden m\u00fcssen. Die wirkungsvollen gilt es dann aus der \u00abVersuchsphase\u00bb herauszul\u00f6sen und in stetige Abl\u00e4ufe zu \u00fcberf\u00fchren, die einen Verbindlichkeitscharakter ben. <\/p>\n\n\n\n

    8. Reflektieren <\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Die Strategieumsetzung muss periodisch z.B. einmal j\u00e4hrlich und sicher nach Ablauf der Strategieperiode kritisch reflektiert werden. Es gibt auch Unn\u00fctzes und Nicht-Funktionierendes. Hier gilt es Alternativen auszuprobieren oder auch mal einen Stopp zu wagen. Tipp: \u00abHope is not a strategy\u00bb: Immer dann, wenn zu viel \u00abHoffnung\u00bb mitschwingt, lohnt es sich einen neuen Weg einzuschlagen oder aber auch einmal einen Halt einzulegen und sich wieder ausreichender Unterst\u00fctzung zu versichern. <\/p>\n\n\n\n

    9. Lernen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Durch die Strategieumsetzung und die Reflektion ist organisatorisches Lernen m\u00f6glich. So kann sich der Verein weiterentwickeln. Mit dem Lernen schliesst sich der Kreislauf, denn Vereine (und ihre Mitglieder), die lernen, sind auch bereit, sich aktiv der Zukunft und der Ver\u00e4nderung zu stellen, sich also erneut mobilisieren zu lassen.  <\/p>\n\n\n\n

    Im Idealfall sind diese Management-F\u00e4higkeiten als Kulturmerkmal in der Organisation verankert: Es gibt eine verbreitete Einstellung, sich auf notwendige Schritte der Mobilisierung, der Antizipation, der Initiative usw. einzulassen, und die Organisation hat ermutigende Erfahrungswerte, wie sie das bew\u00e4ltigt. Wo solche Management-F\u00e4higkeiten fehlen, ist ein Verein darauf angewiesen, dass er unter seinen Mitgliedern Personen hat, die solche Bef\u00e4higungen mitbringen und diese ehrenamtlich engagiert einbringen: Menschen, die Anst\u00f6sse f\u00fcr Ver\u00e4nderungsschritte geben und darin von den \u00fcbrigen Beteiligten wohlwollend und dankbar gest\u00fctzt werden. Im g\u00fcnstigsten Fall wurden diese Management-F\u00e4higkeiten bereits bei der Zusammensetzung der ehrenamtlichen Gremien mitgedacht. Alternativ kann ein Verein auch auf externe professionelle Hilfe zur\u00fcckgreifen \u2013 idealerweise aber erst dann, wenn alle internen Potenziale auch sorgf\u00e4ltig gepr\u00fcft wurden! <\/p>\n\n\n\n

    Weiterf\u00fchrender Hinweis: <\/p>\n\n\n\n

    Markus Gm\u00fcr, Hans Lichtsteiner, Karin Stuhlmann, Philipp Erpf & Ren\u00e9 Ande\u00dfner: Das Freiburger Management-Modell f\u00fcr Nonprofit-Organisationen. Bern: Haupt-Verlag, 10. Auflage 2023. <\/p>\n\n\n\n

    06_08_Schwerpunkt_Strategie-Einfuehrung_DE_low<\/a>Herunterladen<\/a><\/div>\n\n\n\n
    06_08_Schwerpunkt_Strategie-Einfuehrung_FR_low<\/a>Herunterladen<\/a><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Viele Verb\u00e4nde und Non-Profit-Organisationen erarbeiten Strategiepapiere und steuern ihre Organisation nach strategischen Zielen. Sie haben dazu Prozesse etabliert und Instrumente entwickelt, die sie mehr oder weniger routiniert einsetzen. Doch warum stockt es manchmal doch? <\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":7353,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[155,39],"tags":[196,406,104,404,187,405],"beitragskategorie":[317,315,306,310,311],"class_list":["post-7352","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bvmessage","category-blogbeitraege","tag-beratung","tag-gelingen","tag-npo","tag-reflektieren","tag-strategie","tag-vereine","beitragskategorie-bvmessage","beitragskategorie-fachartikel","beitragskategorie-organisationsentwicklung","beitragskategorie-strategie","beitragskategorie-strukturen"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7352","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7352"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7352\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7364,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7352\/revisions\/7364"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7353"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7352"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7352"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7352"},{"taxonomy":"beitragskategorie","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/beitragskategorie?post=7352"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}