Vereine und Genossenschaften verbinden Menschen und damit h\u00e4ufig auch unterschiedliche Altersgruppen. Damit sie lebendig und zukunftsf\u00e4hig bleiben, m\u00fcssen sie die Vielfalt und die unterschiedlichen Erwartungen ihrer Mitglieder erfassen und einbinden k\u00f6nnen. Doch wie gelingt aktives Generationenmanagement?\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Prof. Dr. Markus Gm\u00fcr <\/a>vom Institut f\u00fcr Verbands-, Stiftungs- und Genossenschaftsmanagement (VMI)<\/a> und Dr. Karin Stuhlmann<\/a> von der B’VM AG haben f\u00fcr das Magazin von Samariter Schweiz Spannungsfelder (siehe vollst\u00e4ndiger Artikel PDF<\/a>) im Generationenmanagement zusammengetragen und darauf aufbauend praxistaugliche Tipps und deren Fallstricke erarbeitet.<\/p>\n\n\n\n Was Freiwilligenorganisationen heute tun (sollten):<\/strong> Generationendialog<\/strong> 1. Der Verein verj\u00fcngt sich durch seine Erscheinungsweise mittels<\/strong><\/p>\n\n\n\n So werden Zeichen gesetzt um die j\u00fcngere Generation anzusprechen. 2. Der Verein erneuert und vervielf\u00e4ltigt seine kollektiven Werte und Normen:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Diese Fragen gilt es neu zu beantworten, und zwar von einer Gruppe, die eine gute Mischung verschiedener Altersgruppen umfasst.<\/p>\n\n\n\n Fallstricke<\/strong> b) <\/strong>es l\u00e4sst sich keine altersdurchmischte Gruppe f\u00fcr diesen Generationendialog finden.<\/p>\n\n\n\n L\u00f6sungen f\u00fcr die Fallstricke<\/strong> b)<\/strong> keine einfache L\u00f6sung, daf\u00fcr einige Hilfestellungen:<\/p>\n\n\n\n Am Ende muss jede mitgliedschaftliche Organisation ihren eigenen Weg finden, wie sie mit den skizzierten Spannungsfeldern umgeht. Anregungen bietet eine aufmerksame Umschau in der Schweizer Vereinslandschaft. Voraussetzung ist aber, dass sie die Unterschiede erst einmal erkennt und versteht, indem sie dazu einen Dialog in Gang bringt.<\/p>\n\n\n\n
Nach der weitverbreiteten Vorstellung \u00fcber Organisationskultur, die auf den amerikanischen Forscher Edgar Schein zur\u00fcckgeht, setzt sich eine solche Kultur auf drei Ebenen zusammen: Alles, was wir auf der sichtbaren Ebene einer Organisation (Ebene 1) wahrnehmen und erleben k\u00f6nnen, fusst auf ihren teils bewussten und expliziten, teils unbewussten und impliziten kollektiven Werten (Ebene 2). Diese wiederum gr\u00fcnden auf unbewussten Grundannahmen \u00fcber die Welt und wie diese funktioniert (Ebene 3). Um den Verein attraktiv f\u00fcr j\u00fcngere bzw. mehrere Generationen (und insgesamt f\u00fcr ein breiteres Spektrum an Menschen) zu machen, bietet dieses Denkmodell zwei Ansatzpunkte:<\/p>\n\n\n\n\n
Nachteil:<\/strong> eher oberfl\u00e4chlich und leicht durchschaubar \u2013 sp\u00e4testens dann, wenn
deutlich wird, dass sich auf den darunterliegenden Ebenen traditionelle Denkweisen und Muster halten.<\/p>\n\n\n\n\n
a)<\/strong> die vorherrschende Leitkultur erweist sich als dominant, indem sich stets das Neue beweisen muss und das Bisherige als gesetzt gilt.<\/p>\n\n\n\n
a)<\/strong> urspr\u00fcnglich aus der Agilit\u00e4t\/Selbstorganisation: \u00absafe enough to try\u00bb
Neue Vorschl\u00e4ge werden umgesetzt, auch wenn sie nicht volle Zustimmung oder vollen Konsens erreichen \u2013 ausser sie stellen ein veritables Sicherheitsrisiko dar. \u00abSafe enough to try\u00bb wird von den Vorschlaggebenden als sehr wertsch\u00e4tzend erlebt und bietet der Organisation die Chance, neue Erfahrungen zu machen und neue Verhaltensweisen zu erproben.<\/p>\n\n\n\n\n
gelingt nur, wenn sich alle Altersgruppen mit gegenseitigem Respekt begegnen und offene Fragen stellen, an deren Antworten sie ernsthaft interessiert sind.<\/li>\n\n\n\n