{"id":6303,"date":"2023-11-15T09:30:34","date_gmt":"2023-11-15T09:30:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/?p=6303"},"modified":"2023-12-20T10:10:35","modified_gmt":"2023-12-20T10:10:35","slug":"paradox","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/paradox\/","title":{"rendered":"Purpose Paradox: Selber nicht tun, was man predigt. Von Gastautor Kuno Roth."},"content":{"rendered":"\n

Wer die Welt verbessern will, scheitert oft schon in den eigenen vier W\u00e4nden.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00abBe the change you want to see in the world.\u00bb – was Mahatma Gandhi mit Blick auf das Individuum schrieb, gilt ebenso – und noch mehr – f\u00fcr Organisationen, die gegr\u00fcndet wurden, um die Welt \u00f6kologischer, sozialer, gerechter und friedlicher zu machen. NGOs sollten also das, was sie in der Welt sehen m\u00f6chten, in der eigenen, selbst gestaltbaren Welt vorleben. Dem ist leider nicht immer so.<\/p>\n\n\n\n

Etwas Sinnvolles zu tun, ist das, was NGO-Mitarbeitende als Erstes erw\u00e4hnen, werden sie gefragt, was ihnen an ihrem Job am besten gef\u00e4llt. Und ja, in den NGOs arbeiten engagierte Menschen mit viel Herzblut f\u00fcr Sinnvolles. Und sie sind meiner Erfahrung nach in den allermeisten F\u00e4llen liebensw\u00fcrdige Menschen, die die Welt wirklich<\/em> zu einem besseren Ort machen m\u00f6chten. Dass es der Absicht der Organisation und ihrer Mitarbeitenden zum Trotz oft zu Leid, Frustration und Stress bis hin zu Burnouts kommt, ist deshalb \u00aberstaunlich\u00bb. Warum gibt es \u00f6fter als man denken w\u00fcrde in NGOs das Paradoxon, dass man intern nicht lebt, wof\u00fcr man extern strebt? <\/p>\n\n\n\n

Vorausgeschickt sei an dieser Stelle, dass das, was ich hier schreibe, ich als mehrfach Gescheiterter und St\u00e4ndigbem\u00fchter schreibe, nicht als Besserwisser. Ich m\u00f6chte nur auf die Gefahr dieses unheilvollen Paradoxes hinweisen, das Dorothe Liebig treffend als \u2018Purpose Paradox\u2019 bezeichnet [1], also \u00abSelber nicht zu tun, was man predigt\u00bb. Eine der Ursachen liegt meines Erachtens darin, dass der Zweck allzu leicht die Mittel heiligt \u2013 wohl weil einem der Zweck heilig ist, n\u00e4mlich: Den Planeten und\/oder die Menschheit retten! Und f\u00fcr diesen heiligen Zweck darf man fast alles: Menschenrechtsorganisationen, die Angestellte diskriminieren, Hilfswerke, die kolonialistisch auftreten, Friedensorganisationen, die intern einen Kleinkrieg um die richtige Strategie f\u00fchren. Und je gr\u00f6sser die Organisation oder je h\u00f6her der Zweck ist, desto wahrscheinlicher tritt das Purpose Paradox auf.<\/p>\n\n\n\n

Neben \u00ab\u00fcblichen menschlichen Gr\u00fcnden\u00bb wie Rivalit\u00e4t, Ehrgeiz und Geltungsdrang, ist ein weiterer Grund daf\u00fcr der Zeitdruck, den man sich aufsetzt. Dazu ein paar \u00dcberlegungen: <\/p>\n\n\n\n

Das Dringlichkeitsgebot wird in Form von Hektik \u2018umgesetzt\u2019 und rechtfertigt einem notfalls – h\u00f6flich gesagt – jede Unh\u00f6flichkeit (mehr dazu siehe \u00abDer Priorit\u00e4ter<\/a>\u00bb). Doch der Dringlichkeitsdruck verengt den Horizont zum Tunnelblick und setzt den Fokus auf kurzfristige Wirkungen, die dem Zweck oft nur scheinbar dienen. Damit wird die Wahrnehmung voneinander und das Bewusstsein f\u00fcreinander reduziert – \u00aballes muss\u00bb schnell, rasch, kurz und knapp sein. So ist \u00abnur ganz kurz\u00bb eine t\u00e4glich geh\u00f6rte Floskel. <\/p>\n\n\n\n

Zudem nimmt ein \u00abZweckfundamentalismus\u00bb \u00fcberhand, wie Dorothe Liebig das in ihrem Aufsatz nennt. Sie schreibt, \u00ab\u2026 wenn wir fest davon \u00fcberzeugt sind, dass wir die L\u00f6sungen haben und die Menschen um uns herum das Problem sind, wird sich das auf unsere Beziehungen und unser Handeln auswirken. Wir werden dogmatisch und sind davon besessen, Recht zu haben.\u00bb \u2013 und also m\u00fcssen wir uns so rasch wie m\u00f6glich durchsetzen. Das ist zum Beispiel an einem recht weit verbreiteten Projekt- oder Organisationsegoismus erkennbar (ersteres innerhalb einer Organisation, zweiteres bei der Zusammenarbeit zwischen Organisationen), also daran, wenn das Eigene stets das Wichtigste ist und anderes ignoriert wird. <\/p>\n\n\n\n

Zudem ist es etwas verst\u00f6rend, wenn zwar das kapitalistische System gegeisselt wird, man selbst aber ebenfalls nach immer mehr strebt und das immer schneller, will kurzfristige \u2018Rentabilit\u00e4t\u2019 (Output) – der \u00abKampagnenprofit\u00bb kommt vor dem Wohlergehen der Mitarbeitenden. Eben: Paradox.<\/p>\n\n\n\n

Dabei m\u00fcsste in den gesellschaftlichen Auseinandersetzungen das Dringliche mit dem Langsamen erg\u00e4nzt werden: Slow is beautiful! Slow food, slow down, slow tourism, slow campaining<\/a>. Ein grosser Mehrwert der NGOs ist doch auch Menschlichkeit, Mitgef\u00fchl, Achtsamkeit, Nat\u00fcrlichkeit, Nachdenklichkeit und Solidarit\u00e4t in die gesellschaftlichen Auseinandersetzungen einzubringen. <\/p>\n\n\n\n

Stattdessen erh\u00f6ht man den Dringlichkeitsdruck selber noch, indem man sich \u00fcberambitioniert zu hohe Ziele bei knappen Ressourcen setzt. Das f\u00fchrt zu Konkurrenz- statt zu Kooperationsverhalten, weil \u00dcberengagement in einen Tunnel f\u00fchrt, in dem es keinen Raum und keine Zeit gibt, um innezuhalten und einen Schritt zur\u00fcckzutreten, da man sich einredet, dass es zur Rettung des Planeten genau auf dieses eine Projekt ankommt. Und zwar \u00abjetzt oder nie\u00bb. Was nicht immer ganz falsch und damit ein Dilemma ist.<\/p>\n\n\n\n

Eine Organisation kann dem entgegen und entschleunigend wirken, indem sie in die Kultur investiert, also R\u00e4ume f\u00fcr Austausch und Beziehungspflege anbietet, Ideen und Engagement w\u00fcrdigt, in Weiterbildung und Lerntransfer investiert sowie b\u00fcrokratische Anforderungen minimiert, um unter anderem den Zeitdruck zu mindern. Dieser Zeitdruck baut die Silos um die Einzelk\u00e4mpfenden herum, und nicht fehlender Wille zur Zusammenarbeit (siehe Kolumne zur Organisationskultur<\/a>). Das besagte Dilemma ist dabei, dass eine Organisation passionierte Engagierte braucht, die f\u00fcr ihr Thema brennen (und dabei eben r\u00fccksichtslos zu sich und anderen werden k\u00f6nnen). Sie gut einzubeziehen, ist eine wichtige Kunst. <\/p>\n\n\n\n

Eine gewisse Langsamkeit zu pflegen, heisst eine Kultur der Resonanz, des Zusammenhalts, der Fairness, des Lernens sowie mit einer \u00abvertr\u00e4glichen Diversit\u00e4t\u00bb anzustreben: In den Boden investieren f\u00fcr gute Fr\u00fcchte, sozusagen. Und weniger zweckrigid sein heisst auch, \u00fcbergeordnete Ziele bei Bedarf anzupassen. Hinter Zielen stehen Absichten, also das, was man erreichen m\u00f6chte. Ziele m\u00fcssen zuweilen den Realit\u00e4ten angepasst werden, nicht umgekehrt. Ziel und Absicht verhalten sich wie Reiseziel und Reiserichtung (destination and direction), und auf die Richtung kommt es prim\u00e4r an. Denn manchmal ist ein Umweg der k\u00fcrzeste Weg: Der Zweck soll Orientierungshilfe und nicht Messlatte oder Korsett sein. <\/p>\n\n\n\n

Je mehr man eine Organisation als Maschine sieht, also als Mittel zum Zweck, desto gr\u00f6sser die Gefahr, dass der Zweck zum Dogma mutiert. Die Organisation als Maschine zu sehen, ist ein griffiges Bild. Das ist nicht immer falsch, reicht aber bei weitem nicht aus. Zwar enth\u00e4lt jedes System mechanische Anteile, doch wo Menschen Teil eines Systems sind, wird es stets komplex. Das heisst, die systemische Sicht ist vielschichtiger, uneindeutig und vielfach l\u00e4stig. So gesehen kann man eine Organisation nicht einfach steuern und kontrollieren, nur Einfluss auf sie nehmen. Und dabei den Mitarbeitenden vertrauen: Gem\u00e4ss dem Systemtheoretiker Niklas Luhmann ist Vertrauen das geeignetere Mittel als Kontrolle, um Komplexit\u00e4t zu bearbeiten [2]. Strukturell zum Beispiel indem die Macht verteilt und mehr mit Zust\u00e4ndigkeiten und weniger mit Hierarchien gearbeitet wird. Einfluss auf Menschen zu nehmen, geschieht oft am besten mit kleinen klugen Interventionen, neudeutsch \u00abNudging<\/a>\u00bb. Das beginnt bereits mit einem monatlichen Team-Mittagessen und h\u00f6rt mit der Einf\u00fchrung sitzungsfreier Tage noch lange nicht auf. Also vitalisierende R\u00e4ume schaffen, in welchen die Mitarbeitenden in Beziehung zueinander geraten. <\/p>\n\n\n\n

Organisationskultur ist deshalb auch die Art und Weise, wie versucht wird, Grundbed\u00fcrfnisse der Mitarbeitenden wie N\u00e4he und Distanz, Freiheit und Sicherheit sowie Autonomie und Zugeh\u00f6rigkeit zu befriedigen. Wie das Schnelle und Langsame oder das Kurz- und Langfristige sind diese Paare nur scheinbar Gegens\u00e4tze – sie bedingen sich vielmehr. Wie Tag und Nacht. <\/p>\n\n\n\n

In den Worten von Dorothe Liebig: \u00abOrganisationskultur ist kein Wohlf\u00fchlmoment, ist kein weicher Faktor, sondern ein vitaler Faktor, ein Kontext, der Vitalit\u00e4t und Werte schafft (…)\u00bb. Notwendig gerade in einer volatilen, unsicheren Welt wie die gegenw\u00e4rtige: Erneuerbare Energie und Klimaschutz sind also auch intern notwendig. Die Energie der Mitarbeitenden n\u00e4hrt sich nicht allein aus dem Zweck, sondern aus einem Zusammenspiel zwischen Sinngebung, Resonanz, Wertsch\u00e4tzung und Begleitung. Und ich glaube, dass dabei die \u00abF\u00fchrungsfrage\u00bb zentral ist. Egal ob hierarchisch oder nicht, selbst oder sonst organisiert: Es braucht Menschen in der Organisation, die die Aufgabe haben, Engagierte zu begleiten \u2013 Stichwort \u00abCoaching\u00bb: Bef\u00e4higung zur Selbstreflexion (z.B. bzgl. Stressreduktion [4] und Engagementerhalt [5]), zum Distanz nehmen und sich einordnen k\u00f6nnen (z.B. Teamf\u00e4higkeit [6]). Das ist der Organisation ihr Kitt – f\u00fcr weniger Shit. <\/p>\n\n\n\n

PS: Zeit zu geben und also zu haben, nachzudenken – allein und mit anderen (Mentoring oder Peer Learning<\/a> zum Beispiel) und damit die Frage nach der \u00abF\u00fchrung einer Organisation\u00bb und nach dem sich einordnen (nicht unterordnen) k\u00f6nnen, sind zentrale Punkte und ein Thema f\u00fcr eine andere Kolumne. <\/p>\n\n\n\n

Literatur<\/strong><\/p>\n\n\n\n

[1] \u00abTHE PURPOSE PARADOX<\/a> – Organizations with a vital purpose must be cautious with the culture they create inside themselves\u00bb, Dorothe Liebig. <\/p>\n\n\n\n

[2] \u00abVertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexit\u00e4t\u00bb, Niklas Luhmann, utb Verlag, 2014<\/p>\n\n\n\n

[3] \u00abA Culture of Happiness<\/a>\u00bb Tho Ha Vinh, 2022, Paralax Press: Dieses inspirierende Buch passt hier zudem insbesondere, als dass Tho Ha Vinh das Purpose Paradox schon lange als ein vielen NGOs innewohnendes Problem erkannt hat. Er war zuletzt Programmdirektor des Gross National Happiness Center in Bhutan und \u00fcbertr\u00e4gt nun im Rahmen des Eurasia Learning Center<\/a> das Prinzip des \u00abBruttohappinessprodukts\u00bb (das in Bhutan das Bruttoinlandproduktes ersetzt hat) auf Organisationen und Schulen. <\/p>\n\n\n\n

[4] \u00abWorkplace Stress Management – 11 Best Strategies and Worksheets<\/a>\u00bb, Jeremy Sutton, Positive Psychology, 2021: Wie Tho Ha Vinh meint auch Sutton, dass Achtsamkeit best prteactice zur Stressreduktion ist, und zwar in den drei Stressfeldern der beruflichen Anforderungen, n\u00e4mlich (a) der Aufgabe (z.B. \u00dcberlastungsgef\u00fchl); (b) der Rolle (Rollenkonflikte, Unklarheiten) sowie (c) der Beziehungen (F\u00fchrungs- und Pers\u00f6nlichkeitskonflikte). Eine n\u00fctzliche Selbstbefragungsvorlage gibt es hier<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

[5] \u00abFlow at Work: How to Boost Engagement in the Workplace<\/a>\u00bb, Beata Souders, Positive Psychology, 2019. Ihr Fazit: Je zufriedener die Mitarbeitenden, desto engagierter sind sie. Und sie sind umso zufriedener, je besser die Qualit\u00e4t der Beziehungen und der F\u00fchrung sind. <\/p>\n\n\n\n

[6] Studien zur  Teamarbeit zeigen, dass gute Zusammenarbeit zu verbesserter Produktivit\u00e4t, Kreativit\u00e4t und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder f\u00fchren kann, vor allem dann, wenn sie ein Zugeh\u00f6rigkeits- und Sinngef\u00fchl versp\u00fcren, was umso ausgepr\u00e4gter ist je unterst\u00fctzender, vertrauensbildender, lernreicher und integrativer das Umfeld ist. Eine Zusammenfassung dessen, was f\u00fcr Teamarbeit zu tun und zu vermeiden ist, findet sich hier<\/a> (aus: Group Genius: The Creative Power of Collaboration<\/a>, Keith Sawyer, Basic Books, 2008 sowie aus: The secrets of great teamwork<\/a>, Martine Haas und Mark Mortensen, Harvard Business Review, 2016)<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00abBe the change you want to see in the world.\u00bb – was Mahatma\u00a0Gandhi mit Blick auf das Individuum schrieb, gilt ebenso – und noch mehr – f\u00fcr Organisationen, die gegr\u00fcndet wurden, um die Welt \u00f6kologischer, sozialer, gerechter und friedlicher zu machen.<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":6304,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[39],"tags":[127,270,104,146,43],"beitragskategorie":[313,306],"class_list":["post-6303","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blogbeitraege","tag-bvmbloggt","tag-management","tag-npo","tag-verbandsmanagement","tag-vmi","beitragskategorie-gastbloggerin","beitragskategorie-organisationsentwicklung"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6303","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6303"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6303\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6511,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6303\/revisions\/6511"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6304"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6303"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6303"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6303"},{"taxonomy":"beitragskategorie","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/beitragskategorie?post=6303"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}