{"id":5617,"date":"2023-06-08T08:24:35","date_gmt":"2023-06-08T08:24:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/?p=5617"},"modified":"2023-12-20T09:58:25","modified_gmt":"2023-12-20T09:58:25","slug":"kultur-isst-strategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/kultur-isst-strategie\/","title":{"rendered":"„Kultur isst Strategie zum Fr\u00fchst\u00fcck“ von Gastautor Kuno Roth"},"content":{"rendered":"\n

Die B’VM freut sich, mit Kuno Roth einen ersten Gastblogger zu begr\u00fcssen. Als Co-Pr\u00e4sident einer NPO und selbst\u00e4<\/em>ndiger Berater teilt er hier seine Erfahrungen im Bereich des organisationalen Lernens mit Ihnen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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„Kultur isst Strategie zum Fr\u00fchst\u00fcck<\/strong>.“
Die besten Strategien n\u00fctzen nichts, wenn die Arbeitskultur nicht stimmt<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Swisscom und die SBB machen es, Spotify, Harley Davidson und Patagonia auch, ebenso Spitex, Greenpeace, Brot f\u00fcr alle, Solafrica und Velafrica: Immer mehr Organisationen restrukturieren sich ganz oder in einzelnen Bereiche mit Elementen aus Holokratie, Soziokratie, Teal Organisation oder anderen Formen der so genannten Selbstorganisation [1]. Die Einsicht scheint zu wachsen, dass Hierarchie nur ein soziales Konstrukt ist und dass es andere Formen gibt, sich klug bzw. kl\u00fcger zu organisieren, um den Zweck der Organisation zu erf\u00fcllen. Und mit der Enthierarchisierung geht ein Kulturwandel einher – jedenfalls meine ich bei NGOs einen Trend zu einer bewussteren, mehr den eigenen Werten entsprechenden Gestaltung der internen Kultur zu konstatieren. <\/p>\n\n\n\n

Sch\u00f6n. Endlich. Denn was mich \u00fcber die Jahrzehnte T\u00e4tigkeit in und um NGOs immer wieder gewundert hat, wie oft diese Organisationen Strukturen und Abl\u00e4ufe nach kapitalistischem Muster \u00fcbernahmen. So war es beispielsweise lange Zeit selbstverst\u00e4ndlich, beim Wachsen der Organisationen im Zuge der sogenannten Professionalisierung neue Hierarchiestufen einzuf\u00fchren und am Organigramm zu schrauben. Man wusste nichts anderes, wollte effizienter werden und orientierte sich an der Produktivit\u00e4t und dem Output. Funktioniert hat es schon einigermassen; doch geknirscht im Scharnier zwischen \u201cBewegungsarm\u201d (die Freiwilligen, mehr dazu<\/a>) und statischer Struktur der Organisation hat es eigentlich immer. Und von der Dringlichkeit getrieben nahm wie in konventionellen Betrieben kurzfristiges Denken \u00dcberhand; und so kam es bei NGOs oft zu heftigen Konflikten, viel Frust und Burn-outs (siehe \u00abBurnout in der Hitze des Klimagefechtes<\/a>\u00bb). Als Gr\u00fcnde daf\u00fcr, vermute ich den selbst gemachten Druck nach Output sowie dem Engagement oft inne wohnenden Antreiber \u00abSymptombek\u00e4mpfung\u00bb und \u00abDringlichkeit\u00bb. Dabei waren nicht Konflikte an sich das Problem, die geh\u00f6ren \u2018nat\u00fcrlich-kult\u00fcrlich\u2019 zu jeder Organisation, sondern die \u00fcber lange Zeit schwelenden Konflikte oder jene, die sich explosionsartig entluden.<\/p>\n\n\n\n

Das Purpose-Paradox<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nicht selten f\u00fchrte das zum \u00abPurpose-Paradox\u00bb, also dass Organisationen mit hohem Engagement f\u00fcr humanistische Werte gegen aussen, gegen innen diesen Purpose (als Teil ihres Zwecks) nicht lebten – man walkte den Talk nicht: Menschenrechtsorganisation, die intern Menschenrechte verletzten, indem sie z.B. People of Colour diskriminierten, oder Friedensorganisationen, in welchen Kleinkrieg um Entscheidungsbefugnisse tobte. Oder es zeigte sich ein Leistungsverst\u00e4ndnis, das mit wenig Hemmung die Erlaubnis gab, Mitarbeitende im Namen eines h\u00f6heren Ziels auszubeuten. Der humane Umgang miteinander war oft weniger wichtig als der Streit um die richtigen Strategien, auch wenn diese bloss Papier blieben.<\/p>\n\n\n\n

Das war einmal und wird jetzt vielerorts besser: Die Einsicht, dass die \u2018Kultur die Strategie zum Fr\u00fchst\u00fcck isst\u2019, hat sich verbreitet \u2013 \u00abCulture eats Strategy for Breakfast\u00bb wie es Peter Drucker in den 1990er Jahren formulierte und damit meinte, dass die Betriebskultur das Entscheidende f\u00fcr den Erfolg einer Organisation ist: Die besten Strategien n\u00fctzen nichts, wenn die Arbeitskultur nicht stimmt – heute, in einer volatilen, unsicheren, komplexen und unklaren Welt (\u00abVUCA World\u00bb), zeigt sich dies noch akzentuierter. Nur wer intern gut miteinander auskommt, ist auch gut gegen aussen \u2013 langfristig jedenfalls.<\/p>\n\n\n\n

Und eigentlich m\u00f6chten ja die meisten Menschen ohne Stress und nur mit wenig Produktionsdruck arbeiten. Und sie arbeiten dann am besten, wenn sie in einem beschwingten Tun-Modus sind, also wenn sie Musse und Zeit zur Reflexion und zum Austausch haben, etwas ausprobieren zu k\u00f6nnen ohne gleich erfolgreich sein zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Was diesen Zustand immer wieder verhinderte, war der Glaube an die Notwendigkeit der Produktionssteigerung durch erh\u00f6hte Effizienz. Dahinter steckte als Stressverursacher wohl oft die Verwechslung von Effizienz und Effektivit\u00e4t. Effektivit\u00e4t heisst \u201cdas Richtige tun\u201d und Effizienz \u201cetwas richtig tun\u201d (wer immer auch sagt, was das Richtige und was richtig ist). Nat\u00fcrlich scheint die Kombination das beste; das Problem ist allerdings, dass Effektivit\u00e4t ganz grunds\u00e4tzlich Zeit braucht. Man kann selten effizient effektiv sein. Und weil die Effizienz einfacher zu haben ist \u2013 zumal sie oft darauf reduziert wird, \u00abetwas schnell(er) zu tun\u00bb: Kurzfristige Zeitersparnis war oft auch Mass bei NGOs \u2013 nahe am neoliberalen Mantra des \u00abImmer-schneller-immer-mehr\u00bb, das man eigentlich als Grund\u00fcbel bek\u00e4mpft. <\/p>\n\n\n\n

Schon fr\u00fch d\u00e4mmerte es zwar vielen, dass wir \u00abdas\u00bb \u2013 d.h. unser Engagement f\u00fcr sozial-\u00f6kologischen Wandel \u2013 eigentlich anders meinen und dass wir nicht einfach kapitalistische Methoden \u00fcbernehmen sowie das \u2018Purpose Paradox\u2019 verhindern sollten. Um dieser Einsicht gerecht zu werden, braucht es in erster Linie eine Ver\u00e4nderung der Organisationskultur. Sonst f\u00e4llt man in \u00abkapitalistische Muster\u00bb zur\u00fcck, die wir unserer Sozialisierung wegen in uns tragen. Reflexion, von einander lernen und Out-of-the-box-Denken sind die M\u00fctter der Kreativit\u00e4t und sozialen Innovation [2]. <\/p>\n\n\n\n

Lesen Sie weiter… – Wohin k\u00f6<\/strong>nnte die kulturelle Reise gehen?<\/h2>
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Wohin k\u00f6nnte die kulturelle Reise gehen? <\/strong><\/p>\n\n\n

Sind holokratische Formen der Zusammenarbeit die L\u00f6sung f\u00fcr NGOs? Ich glaube nicht. Die trendige Holokratie hat sich in den Nuller-Jahren aus der Soziokratie, einer Organisationsform sozialer Bewegungen, in der IT-Branche entwickelt. Diese stellt sich eine Organisation plakativ gesagt als Maschine mit ein paar Sandk\u00f6rnchen namens Mensch vor. In der Holokratie geht es wesentlich um Klarheit \u2013 klare Regeln, klare Prozesse, klarer Purpose [3]. Doch klar ist nicht gleich gut; Organisationskultur ist nicht nur Mechanik. Sie besteht aus dem Gemenge der Gef\u00fchle und aus den Verhaltensweisen der Mitarbeitenden und deren Erzeugnissen sowie aus Ritualen, Werten und den Grundannahmen \u2013 wie es der Organisationspsychologe Edgar Schein in seinem Kulturebenen-Modell<\/a> anschaulich beschreibt. Als Seerose gedacht (siehe Bild) sind die Erzeugnisse und Verhaltensweisen die sichtbare Bl\u00fcte und die Werte bzw \u00dcberzeugungen entsprechen dem St\u00e4ngel – kaum bewusst unter der (Wasser)Oberfl\u00e4che. Die Wurzeln sind die angenommene Art und Weise wie man miteinander und dem Umfeld umgeht – sie beeinflussen St\u00e4ngel und Bl\u00fcte. Kultur f\u00fchlt man im Grunde als die Atmosph\u00e4re, den Groove einer Organisation. <\/p>\n\n\n

\"Seerose<\/figure>\n\n\n

Es geht also sozusagen mehr um das Unsichtbare als um \u201cKlarheit\u201d. Sowie um den Willen und das Verm\u00f6gen, damit (und miteinander) gut umzugehen. Kulturarbeit bedeutet, in die Qualit\u00e4t des Bodens zu investieren, damit die Pfl\u00e4nzchen gut wachsen und Fr\u00fcchte tragen. Und nicht an den einzelnen Pfl\u00e4nzchen zu zupfen. Oder in den Worten von Sankar Ramamoorthy: \u00abIf you feel good you work good<\/a>\u00bb, wie der Titel seines k\u00fcrzlich erschienenen Buch \u00fcber Betriebskultur heisst. Das heisst: Statt prim\u00e4r an den Fertigkeiten der Mitarbeiter*innen und damit am \u201cwork good\u201d zu arbeiten, vermehrt in die Kultur, dem Feel-good investieren: interessante Arbeit, Gestaltungsraum, Begegnungsr\u00e4ume, Lernen voneinander und gute Arbeitsbeziehungen sind das A und O daf\u00fcr. Kultur bedeutet, die Balance zwischen „Maschinen-Output“ und „Menschen“ gut zu gestalten. Die beiden Pole sind nicht als Widerspruch, sondern als Yin-Yang-Paar zu sehen. Beides ist gleichermassen wichtig. Ist man einseitig, heisst das entweder: Zu viel auf Resultate zu dr\u00fccken (\u201coutput-driven\u201d), bringt Stress f\u00fcr die Mitarbeitenden. Oder: Sich zu sehr um das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu k\u00fcmmern, verdr\u00e4ngt den Purpose der Organisation.
Und Kultur beginnt bei den Menschen, dem Schatz einer Non-Profit-Organisation (andere reden vom Kapital). Es geht darum, sich zu trauen, R\u00e4ume f\u00fcr den Aufbau und die Pflege von Beziehungen zu schaffen, anstatt auf Ergebnisse zu dr\u00e4ngen. Die Ergebnisse kommen von alleine, sozusagen.<\/p>\n\n\n

Mit anderen Worten: Effektivit\u00e4t ins Zentrum stellen. Und nicht Effizienz, zu der Holokratie verf\u00fchren k\u00f6nnte: Die Vorstellung der Organisation als ge\u00f6lte Maschine verdr\u00e4ngt die Tatsache, dass Menschen soziale Wesen sind, die Beziehungen, Austausch und Reibung brauchen. \u2018Zu viel Maschine\u2019 kann Mitarbeiter:innen diskriminieren, f\u00fcr die das Soziale Vorrang hat (wodurch zudem Diversit\u00e4t reduziert wird, siehe PS). A propos \u201cDiversity and inclusion<\/em>\u201d: Integration und das Aufarbeiten strukturellen Rassismus\u2019 ist in NGOs derzeit im Trend. Gut so. Man sollte allerdings nicht vergessen, dass damit Symptome angegangen werden. Eine gute Organisationskultur ist dann erreicht, wenn ED&I-Arbeit nicht mehr n\u00f6tig ist, weil sie Teil der Kultur geworden ist (siehe dazu eine Checkliste<\/a> im Entwurf).<\/p>\n\n\n

Die vitale Organisation als Vision<\/strong><\/p>\n\n\n

Wie also mehr Leben und Humanit\u00e4t in unsere Organisationen bringen?, fragt Sankar in seinem Buch. Ein Konzept, das die mechanischen Teile der Organisation mit den nicht mechanischen Teilen verbindet, ist das der vitalen Organisation [4]. Es beinhaltet drei Dimensionen: Die Organisation als Lebewesen (vitales System), als psychologisches System (Emotionen, Beziehungen, Engagement) sowie als Maschine (Prozesse, Strukturen, Strategien) \u2013 die alle gleichwertig wichtig sind. Eine vitale Organisation befriedigt die existenziellen Bed\u00fcrfnisse der Beteiligten, n\u00e4mlich Dazugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl, Bedeutung und Autonomie – also die Sinngebung. Wichtige Elemente daf\u00fcr sind: Gestaltungs- und Begegnungsr\u00e4ume zu schaffen, Entscheidungskompetenzen zu delegieren, fokussieren zu k\u00f6nnen (ohne \u201ctunnelblickig\u201d zu werden) und also Ablenkungen zu mindern. Und m.E. auch weniger \u00abApplenkungen\u00bb, d.h. weniger technophil: Den Digitalisierungssog gilt es mit einer Organisationskultur der Begegnung zu mildern.<\/p>\n\n\n

Solche demokratisch(er)e Organisationsformen sind als \u00abMacht miteinander\u00bb konzipiert – im Gegensatz zur traditionellen Hierarchie, die \u00abMacht \u00fcber\u00bb krafts H\u00f6herstellung bedeutet. Das Ideal ist Gleichstellung. Real gibt es h\u00e4ufig informelle Hierarchien, zudem bleibt oft eine Rest-Hierarchie. Unter anderem deshalb, weil es es Menschen gibt, die von sich sagen sie brauchen jemanden, die oder der ihnen sagt, was tun.
Wer an der Organisationskultur arbeiten will, ist gut beraten, diese Arbeit m\u00f6glichst im Alltag einzubetten und so wenig wie n\u00f6tig separate Anl\u00e4sse zu organisieren. Weil diese als Zusatzaufwand und nicht zur eigentlichen Aufgabe geh\u00f6rend gesehen werden und Widerstand wecken k\u00f6nnen. Es geht also eher um eine Serie kleiner Impulse und Schubser („Nudge the system with vitalising moves“). Ein Beispiel, m.E. leiden viele Engagierte an einer Zuh\u00f6rschw\u00e4che, sie meinen keine Zeit zu haben, zuzuh\u00f6ren und sind im steten Mach-Modus. Eine vitalising move<\/em> w\u00e4re demnach, richtiges Zuh\u00f6ren mit einer kleinen \u00dcbung<\/a> zu lernen und danach in k\u00fcnftigen Sitzungen einzuflechten.<\/p>\n\n\n

Und f\u00fcr die einzelnen Mitarbeiter*innen w\u00fcrde dies bedeuten, in der eigenen Rolle f\u00fcr das Ganze einzustehen, keine Silos durch Hyperaktivsein errichten (keine Zeit zu haben, ist \u00fcbrigens die Wand dieser Silos), sein Ego zur\u00fcckzunehmen und (eben) zuzuh\u00f6ren, wertsch\u00e4tzend zu kommunizieren sowie zu lernen, mit Unsicherheiten und Unklarheiten zu leben. <\/p>\n\n\n

PS: Einige NGOs bedienen sich bei den Tools (und der Nomenklatur) der Holokratie, weil sie gut gemacht und praktisch sind. Damit geht man das Risiko ein, dem Maschinenteil der Organisation zu viel Gewicht zu geben und die psychologischen und vitalen Anteile zu diskriminieren. Stichworte daf\u00fcr, die Wenn-Dann-Logik der Maschine zu erg\u00e4nzen w\u00e4ren etwa: Zeit f\u00fcr Teambildung nehmen und geben; vielf\u00e4ltige Teams sind intelligenter, brauchen aber mehr Zeit f\u00fcr die Entwicklung ihrer Arbeitskultur als homogene Teams; effektive Dialoge statt \u00abeffiziente\u00bb Monologe; mehr St\u00e4rke dank gelebten Beziehungen (\u201cRelationships leads to results\u201d, wie es Sankar formuliert) .
Und Selbstorganisation heisst \u201cmehr Selbstverantwortung\u201d: Ist kein Chef mehr da, den man f\u00fcr einen Missstand verantwortlich machen kann oder der einem Entscheide abnimmt, muss selber mehr Verantwortung getragen werden. Das ist nicht allen gleich gegeben, kann nicht deklariert, nur gelernt werden. Vom Gewohnten wegzukommen, bleibt schwierig und ist Teil der Kulturarbeit.<\/p>\n\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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(1) eine gute Einf\u00fchrung und einen Augen\u00f6ffner hat Fr\u00e9derique Laloux mit \u00abRe-inventing Organisations<\/a>\u00bb geschrieben – anhand zahlreicher Firmen und Organisationen zeigt er, dass es auch anders als konventionell geht. N\u00fctzlich f\u00fcr Umsetzungen sind  das Handbuch \u201cAgile Selbstorganisationsentwicklung<\/a>\u201d sowie die Plattform soziokratie.org<\/a>\/<\/em><\/p>\n\n\n\n

(2) siehe z.B. \u201cBuilding Better Systems – a green paper system innovation<\/a>\u201d (Rockwool Foundation)<\/em><\/p>\n\n\n\n

[3] \u00abPurpose\u00bb, \u00abRolle\u00bb, \u00abDynamogramm\u00bb (statt Organigramm), \u00abKreise\u00bb (statt Abteilungen) und \u201cagile Organisation\u201d sind dabei die neuen Begriffe.<\/em><\/p>\n\n\n\n

(4) Entwickelt von Dorothe Liebig und Ute Langthaler, siehe https:\/\/www.aeon-group.com\/de\/vital-organisation\/<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

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Diese Artikel von Kuno Roth sind bereits im B’VM Blog erschienen:<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

„Lernen von Seinesgleichen“<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

\u201eLernerfolg und -transfer: Wie messen?\u201c<\/em><\/a><\/p>\n\n\n\n

Blogartikel zum Thema:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Agilit\u00e4t \u2013 etwas f\u00fcr Ihre Organisation?<\/em><\/a><\/p>\n\n\n\n

Mitarbeitende wollen eingebunden werden<\/em><\/a><\/p>\n\n\n\n

NPO und Selbstorganisation<\/em><\/a><\/p>\n\n\n\n

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Kuno Roth schreibt in diesem Artikel \u00fcber Arbeitskultur, das Purpose-Paradox und die vitale Organisation als Vision.<\/p>","protected":false},"author":6,"featured_media":5638,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[39],"tags":[215,127,261,273,104,276,275,277],"beitragskategorie":[313,306,310],"class_list":["post-5617","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blogbeitraege","tag-agilitaet","tag-bvmbloggt","tag-gastblogger","tag-kuno-roth","tag-npo","tag-organisation","tag-selbstorganisation","tag-unternehmenskultur","beitragskategorie-gastbloggerin","beitragskategorie-organisationsentwicklung","beitragskategorie-strategie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5617","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5617"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5617\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6504,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5617\/revisions\/6504"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5638"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5617"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5617"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5617"},{"taxonomy":"beitragskategorie","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/beitragskategorie?post=5617"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}