Wissen ist f\u00fcr alle dienstleistungsorientierten Organisationen \u2013 und dies gilt f\u00fcr die meisten NPO \u2013 der zentrale Produktionsfaktor. Die wenigsten NPO stellen materielle G\u00fcter her, vielmehr erbringen Sie f\u00fcr Ihre Leistungsempf\u00e4nger Dienstleistungen in den verschiedensten Formen. Zu deren Erstellung ist Wissen der zentrale Produktionsfaktor. Beispiel: ohne fundiertes Wissen \u00fcber meine Berufsbranche kann ich keine Gesamtarbeitsvertr\u00e4ge aushandeln oder eine Beratung f\u00fcr das Mitglied anbieten.<\/p>\n\n\n\n
Die Wissensgesellschaft<\/strong><\/p>\n\n\n\n Die Bedeutung von Wissen<\/strong> hat sich mit der stattfindenen vierten Industriellen Revolution[1]<\/a> nochmals verst\u00e4rkt. Daraus folgt, dass wir uns in unseren Organsiationen in einer Wissensgesellschaft[2]<\/a> noch st\u00e4rker mit dem Thema Wissensarbeit besch\u00e4ftigen m\u00fcssen als bisher. Weiter hat sich mit dieser Entwicklung die Halbwertszeit des Wissens<\/strong>[3]<\/a> verringert. Dabei handelt es sich um die Zeitspanne, in der [\u2026] erworbenes Wissen zeitgem\u00e4ss und in der Praxis anwendbar bleibt.<\/p>\n\n\n\n Daraus folgert, dass Menschen und Organisationen ihr Wissen laufend erneuern m\u00fcssen, um mit dieser Entwicklung Schritt zu halten. Gleichzeitig und paradoxerweise, wird Wissen auch zur knappen Ressource. Durch die vorherrschende Daten- und Informationsflut wird es schwierig, diese Inhalte zu bewerten und daraus tats\u00e4chlich neues relevantes Wissen zu generieren. Diese Erkenntnisse sind nicht zwingend neu. Um diesen Entwicklungen zu begegnen wurde der Begriff des \u00abWissensmanagements\u00bb schon in den sp\u00e4ten 1990er Jahren gepr\u00e4gt.<\/strong> Grunds\u00e4tzlich k\u00f6nnen beim Wissensmanagement zwei Strategien zur Weitergabe des Wissens verfolgt werden:<\/p>\n\n\n\n Heute wissen wir, dass insbesondere der direkte Austausch zwischen Personen notwendig ist, um \u00abWissen\u00bb zwischen Menschen transferieren zu k\u00f6nnen (Management of People<\/strong>). Partizipatives, kooperatives und kollektives Lernen lassen sich kaum durch digital bereitgestellte Informationen ersetzen.<\/p>\n\n\n\n Die \u00ablernende Organisation\u00bb<\/strong> tut daher gut daran, den Dreiklang von Mensch – Organisation – Technik<\/strong> im Auge zu behalten. Denn, Wissen an sich l\u00e4sst sich gar nicht wirklich \u00abmanagen\u00bb, es existiert in seiner engen Definition ausschliesslich in den K\u00f6pfen der Menschen. Aber \u00fcber die 3 Faktoren <\/strong>lassen sich zumindest gute Bedingungen f\u00fcr die Wissensarbeit<\/strong> schaffen.<\/p>\n\n\n\n Dimension Mensch<\/strong><\/p>\n\n\n\n Der Anteil an Menschen, die wissensbasierte T\u00e4tigkeiten aus\u00fcben, ist stark steigend. Diese Wissensarbeit verlangt von den Betroffenen, dass sie ihre Arbeitsressource Wissen st\u00e4ndig \u00fcberpr\u00fcfen und bei Bedarf erweitern, dass sie selber evaluieren, welches Wissen sie entwickeln m\u00fcssen, um ein Problem zu l\u00f6sen, und vor allem, dass sie auch selber f\u00fcr die Qualit\u00e4t der L\u00f6sung verantwortlich sind. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, brauchen Wissensarbeitende drei Elemente:[4]<\/a><\/p>\n\n\n\n Erst durch diese Elemente k\u00f6nnen kompetenzf\u00f6rdernde Arbeitspl\u00e4tze entstehen und der Umgang mit Wissensarbeitenden als Kapital der Organisation erkannt und daraus Nutzen gezogen werden.<\/p>\n\n\n\n Bei der Frage, welche H\u00fcrden bestehen, um Kompetenzen\/Kenntnisse zu entwickeln und produktiv in die Organisation einzubringen, antworten die Wissensarbeitenden oft, dass sei den relevanten Themen zu wenig Aufmerksamkeit[5]<\/strong><\/a><\/strong> schenken zu k\u00f6nnen. Dies f\u00fchrt dazu, dass die Produktivit\u00e4t der Wissensarbeitenden leidet. Gr\u00fcnde daf\u00fcr sind st\u00e4ndige Unterbrechungen bei der Arbeit, nicht notwendige Sitzungen, E-Mail-Flut etc.<\/p>\n\n\n\n Dimension Organisation<\/strong><\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Organisationen haben die Ausf\u00fchrungen oben wesentliche Konsequenzen. Die traditionellen Strukturmodelle mit hierarchischer F\u00fchrung werden dadurch zunehmend in Frage gestellt: In einer wissensintensiven Organisation ist Hierarchie keine Legitimation f\u00fcr F\u00fchrung mehr und Mitarbeitende m\u00fcssen zunehmend ihre Arbeit selbst organisieren und k\u00f6nnen sie nur selbst organisieren.<\/p>\n\n\n\n Allerdings ist auch festzuhalten, dass diese Konsequenzen den Verantwortlichen in den Organisationen auch zunehmdend bewusst ist. Ein Grossteil der F\u00fchrungskr\u00e4fte will die heute wichtigste strategische Ressource, n\u00e4mlich Wissen, effizient nutzen und deshalb die Wissensarbeit f\u00f6rdern. Damit ist auch die vest\u00e4rkte Teamorientierung<\/strong> und die Einf\u00fchrung agiler Organisationsformen<\/strong> verbunden.<\/p>\n\n\n\n Die agilen Organisationsformen sind darauf ausgerichtet, dass man in einem dynamischen Umfeld<\/strong> gar nicht mehr so gut und soweit voraus planen kann, wie dies die klassischen Organisationsformen eigentlich erfordern w\u00fcrden. Dabei wird einerseits ber\u00fccksichtigt, dass sich die Anforderungen an die Leistungen der Organisation rascher ver\u00e4ndern als fr\u00fcher aber auch, dass bei der Probleml\u00f6sung ein Lernprozess<\/strong> und Erkenntnisgewinn<\/strong> stattfindet.<\/p>\n\n\n\n Dimension Technik<\/strong><\/p>\n\n\n\n Eine optimale technische Infrastruktur (bzw. der reine Ansatz des \u00abManagement of Information\u00bb) ist keine hinreichende Bedingung um Wissensarbeit gen\u00fcgend zu f\u00f6rdern. Aber nat\u00fcrlich ist die technische Unterst\u00fctzung der Wissensarbeitenden zwingend notwendig.<\/p>\n\n\n\n Die Studie von Hays zeigt unter anderem auf, dass Wissensarbeitende 36% ihrer Arbeitszeit mit reinen Routinet\u00e4tigkeiten verbringen. Vor diesem Hintergrund erscheint die von den Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4ften gleichermassen geforderte Modernisierung der IT-Infrastruktur notwendig, um gerade die standardisierten Anteile der Arbeit zu automatisieren oder zumindest angemessen zu unterst\u00fctzen. Tats\u00e4chlich umfasst die Dimension Technik zahlreiche (aber nicht alle) Elemente der digitalen Transformation der Arbeitswelt.<\/p>\n\n\n\n Dass es auch anders geht, zeigt die niederl\u00e4ndische Pflegeorganisation \u00abBuurtzorg\u00bb[6]<\/a>. Sie arbeitet nach agilen Methoden in selbstorganisierten Teams von 10 bis 15 Personen, die optimal von einer zentralen Softwarel\u00f6sung unterst\u00fctzt werden. SRF-Korrespondentin Elsbeth Gugger hat einen Pflegefachmann von Buurtzoorg einen Tag lang begleitet: \u00abWir waren bei einer \u00e4lteren Frau mit einer Wunde, die t\u00e4glich gereinigt und neu verbunden werden musste.\u00bb Der Pfleger habe danach sein iPad gez\u00fcckt, einige Male \u00fcber den Schirm gewischt, und schon habe das Programm gewusst, was er gerade erledigt hatte. \u00abDann musste er noch neues Verbandsmaterial bestellen.\u00bb Das Ganze habe nicht mehr als zwei Minuten gedauert. Daf\u00fcr habe der Pfleger danach noch Zeit gehabt, um mit der Frau eine Tasse Kaffee zu trinken. Zum Vergleich: \u00abIn der Schweiz muss eine Spitex-Angestellte nach jedem Besuch einen kurzen Rapport schreiben\u00bb, weiss Gugger. \u00abDas dauert mindestens f\u00fcnf Minuten.\u00bb Viel Zeit f\u00fcr eine Tasse Kaffee bleibe da nicht. [7]<\/strong><\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n Andere Organisationen verzichten beispielsweise seit l\u00e4ngerer Zeit auf den internen E-Mailversand. Dies aus zwei Gr\u00fcnden: die Mailflut hindert die Produktivit\u00e4t und Mails sind technisch eine schlechte L\u00f6sung f\u00fcr die Kooperation in Teams. Die Mails werden ersetzt durch direkte Gespr\u00e4che von Angesicht zu Angesicht und\/oder durch geeignetere Software die tats\u00e4chlich digitale Kooperation erm\u00f6glicht. Die Funktionen solcher integrierter L\u00f6sungen umfassen zum Beispiel: Themengetrennte organisierte Unterhaltungen (Channels), Videoanrufe, Messengerdienste, das Teilen von Bildschirminhalten zur Kooperation, Archiv- und Suchfunktionen, das Teilen und einbetten von Dateibest\u00e4nden und oftmals auch Schnittstellen zu weiteren Softwaretools.<\/p>\n\n\n\n Fazit<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wenn Organisationen Wissen als die relevante strategische Ressource identifiziert haben, muss es ihnen gelingen das System Wissensarbeit in den Dimensionen Mensch \u2013 Organisation \u2013 Technik zu f\u00f6rdern. Dabei muss Vertrauen in die Mitarbeitenden an erster Stelle stehen. Die traditionellen Rollen von F\u00fchrungskr\u00e4ften m\u00fcssen dabei nicht komplett in Frage gestellt, aber sicher \u00fcberdacht und angepasst werden. Agile Organisationsformen bieten zudem Ans\u00e4tze, um die Selbstverantwortung der Wissensarbeitenden weiter zu steigern und das System adaptiver f\u00fcr Anpassungsdruck aus dem Umfeld der Organisation zu machen. Die technische Unterst\u00fctzung der Mitarbeitenden ist ein weiteres zentrales Element um die Kooperation zu f\u00f6rdern und die Entwicklung neuen Wissens zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n [1]<\/a> Mercedes Bunz; Die stille Revolution: wie Algorithmen Wissen, Arbeit, \u00d6ffentlichkeit und Politik ver\u00e4ndern, ohne dabei viel L\u00e4rm zu machen<\/p>\n\n\n\n [2]<\/a> Ursula Hasler, Studienbuch Wissensmanagement, 2013<\/p>\n\n\n\n [3]<\/a> G\u00fcldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Schriftenreihe f\u00fcr Controlling und Unternehmensf\u00fchrung. Edition \u00d6sterreichisches Controller Institut. Wiesbaden 2003<\/p>\n\n\n\n [4]<\/a> Ursula Hasler, Studienbuch Wissensmanagement, 2013<\/p>\n\n\n\n [5]<\/a> studie \u00abWissensarbeit im Wandel\u00bb von Pierre Audoin Consultants, der Gesellschaft f\u00fcr Wissensmanagement und Hays aus 2017<\/p>\n\n\n\n [6]<\/a> www.buurtzorg.com<\/a><\/p>\n\n\n\n [7]<\/a> https:\/\/www.srf.ch\/news\/international\/pflegesystem-buurtzorg-revolutionieren-die-niederlaender-die-spitex<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Wissen ist in der NPO-Branche meist der zentrale Produktionsfaktor, aber wie kann man Wissensarbeit unterst\u00fctzen?<\/p>","protected":false},"author":10,"featured_media":3311,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[39],"tags":[],"beitragskategorie":[315,306,307],"class_list":["post-3310","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blogbeitraege","beitragskategorie-fachartikel","beitragskategorie-organisationsentwicklung","beitragskategorie-qualitaets-und-prozessmanagement"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3310","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3310"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3310\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6477,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3310\/revisions\/6477"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3311"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3310"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3310"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3310"},{"taxonomy":"beitragskategorie","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bvmberatung.net\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/beitragskategorie?post=3310"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Wissensarbeit<\/h2>\n\n\n\n
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