Viele Verbände und Non-Profit-Organisationen erarbeiten Strategiepapiere und steuern ihre Organisation nach strategischen Zielen. Sie haben dazu Prozesse etabliert und Instrumente entwickelt, die sie mehr oder weniger routiniert einsetzen. Doch warum stockt es manchmal doch? Umgekehrt gefragt: «Welche Gelingensvoraussetzungen» braucht eine NPO, damit Strategiearbeit gelingen kann? 

Wie sollen Vereine Strategiearbeit angehen? 

Ein Strategieentwicklungsprozess kann aufwändiger oder einfacher gestaltet werden – je nachdem, wie viele Akteure daran beteiligt werden und wie viel Zeit diese dafür mitbringen. Es sind neun Management-Fähigkeiten, die dafür erforderlich sind und die von den Beteiligten eingebracht werden müssen. Fehlt eine oder fehlen gar mehrere dieser Fähigkeiten, dann besteht die Gefahr, dass ein solcher Prozess an einem bestimmten Punkt zum Stocken kommt, in einem Abbruch oder zu einem enttäuschenden Ergebnis führt: 

Abb. 1: Neun Management-Fähigkeiten für die Strategiearbeit (FMM, 2023, S. 62 ff.)

1. Mobilisieren 

Der Verein und seine Mitglieder müssen grundsätzlich bereit sein, etwas verändern zu wollen und dem Führungssystem (Vorstand, unterstützt durch Geschäftsleitung) die Aufgabe übertragen, Strategien zu entwickeln. Einerseits ist dies in den Statuten und Reglementen meist bereits festgehalten, denn die Aufgabe wird klassisch dem Vorstand übertragen. Aber auch wenn es seine Rolle ist, braucht ein Vorstand Rückenwind oder zumindest Rückendeckung und konstruktiv-kritisches Mitdenken seiner Mitglieder. Diese sollten Veränderungen grundsätzlich wohlwollen gegenüber eingestellt sein und sich aktiv damit befassen. Bremsende Kräfte und Aussagen wie: «Wir haben das immer schon so gemacht!» sind nicht hilfreich. 

2. Antizipieren 

Der Verein und v.a. das Führungssystem (Vorstand / Geschäftsleitung) müssen in der Lage sein, relevante Informationen zur Zukunft zusammenzutragen, und zwar in systematischer Art und Weise. Dabei geht es darum, individuelle Wünsche und Anliegen daraufhin zu prüfen, ob es Einzelstimmen und besondere Situationen sind oder ob es wirklich eine substanzielle Menge von Vereinsmitgliedern betrifft. Nur dann ist der Verein angehalten, eine Strategie zu entwickeln, denn er ist für sein Kollektiv zuständig und nicht für den Einzelfall. Wichtig in diesem Schritt ist es auch, die Innensicht des Vereins und die Aussensicht zusammenzubringen, d.h. Informationen aus beiden Realitäten zu sammeln und sich nicht einseitig, nur nach der inneren bzw. äusseren Realität zu richten. So ist es beispielsweise heutzutage der Digitalisierungsdruck für viele Vereine relevant, auch wenn die Mitglieder evtl. selbst kein Bedürfnis danach haben.  

3. Initiieren 

Strategiearbeit ist ein Problemlöseprozess und dieser muss – fachlich gekonnt und den jeweiligen Realitäten angepasst – für den eigenen Verein aufgesetzt werden. Der Vereinsvorstand darf also nicht nichts tun, sobald er Entwicklungsbedarf antizipiert. Und er muss wissen, wie solche Prozesse gestaltet werden, und zwar insbesondere so, dass sie Mitglieder einbezogen werden und schlussendlich dahinterstehen (vgl. oben Mobilisierung). Es lohnt sich, Strategieprozesse alle 3-5 Jahre zu wiederholen und eine gewisse Regelmässigkeit und Verbindlichkeit zu etablieren. 

4. Kreieren 

Innerhalb von Strategieentwicklungsprozessen gilt es Problemlösungen zu kreieren. Es gibt immer verschiedene Vorgehensweise und genau hier muss eine Wahl getroffen werden. Besonders herausfordernd ist dieser Schritt, wenn der Verein kein Wissen dazu hat, wie eine bestimmte Frage gelöst werden soll (Tipp: externes Fachwissen bzw. Erfahrungen anderer Vereine beiziehen), ein Lösungsweg besonders teuer und ressourcenintensiv ist (Tipp: Ressourcen gewinnen z.B. durch Kooperationen oder Lösungsweg entschlacken) oder wenn die Meinungen zu den Lösungswegen auseinander gehen (Tipp: Argumente erst einmal anhören, aber dann bald einmal darüber entscheiden). 

5. Entscheiden 

Ja, Strategiearbeit ist Entscheidungsarbeit. Es gilt sich für einen Weg zu entscheiden, auch wenn es mehrere gute gibt. Es gilt sich auch GEGEN Ziele und Aktivitäten zu entscheiden, denn ein klar begrenzter Fokus verleiht Stärke. Eine gute Strategie hilft auch zu wissen, was der Verein in der nächsten Zeit alles NICHT tut. 

6. Implementieren 

Sind Entscheide gefällt und hoffentlich gebührend gefeiert worden, dann gilt es die Aktivitäten in Gange zu setzen und die Strategie zu implementieren, d.h. operativ umzusetzen. Oftmals zeigt sich hier, dass bereits wieder etwas «anderes dazwischenkommt» oder dass «doch nicht alle ganz dahinterstehen». Hier hilft es, sich bewusst zu machen, dass man entschieden hat und es nun «einfach mal tut». Denn durch das «Tun» entstehen neue Erfahrungen und Wirklichkeiten und diese bieten wieder eine neue Ausgangslage, die später analysiert werden kann. 

7. Institutionalisieren 

Wirkungsvolle Aktivitäten sollten dann mittelfristig in die Organisation institutionalisiert also stetig übernommen werden. Oft haben Strategieumsetzungsprojekte zuerst einen temporären Charakter, weil neue Aktivitäten aufgebaut und erprobt werden müssen. Die wirkungsvollen gilt es dann aus der «Versuchsphase» herauszulösen und in stetige Abläufe zu überführen, die einen Verbindlichkeitscharakter ben. 

8. Reflektieren 

Die Strategieumsetzung muss periodisch z.B. einmal jährlich und sicher nach Ablauf der Strategieperiode kritisch reflektiert werden. Es gibt auch Unnützes und Nicht-Funktionierendes. Hier gilt es Alternativen auszuprobieren oder auch mal einen Stopp zu wagen. Tipp: «Hope is not a strategy»: Immer dann, wenn zu viel «Hoffnung» mitschwingt, lohnt es sich einen neuen Weg einzuschlagen oder aber auch einmal einen Halt einzulegen und sich wieder ausreichender Unterstützung zu versichern. 

9. Lernen

Durch die Strategieumsetzung und die Reflektion ist organisatorisches Lernen möglich. So kann sich der Verein weiterentwickeln. Mit dem Lernen schliesst sich der Kreislauf, denn Vereine (und ihre Mitglieder), die lernen, sind auch bereit, sich aktiv der Zukunft und der Veränderung zu stellen, sich also erneut mobilisieren zu lassen.  

Im Idealfall sind diese Management-Fähigkeiten als Kulturmerkmal in der Organisation verankert: Es gibt eine verbreitete Einstellung, sich auf notwendige Schritte der Mobilisierung, der Antizipation, der Initiative usw. einzulassen, und die Organisation hat ermutigende Erfahrungswerte, wie sie das bewältigt. Wo solche Management-Fähigkeiten fehlen, ist ein Verein darauf angewiesen, dass er unter seinen Mitgliedern Personen hat, die solche Befähigungen mitbringen und diese ehrenamtlich engagiert einbringen: Menschen, die Anstösse für Veränderungsschritte geben und darin von den übrigen Beteiligten wohlwollend und dankbar gestützt werden. Im günstigsten Fall wurden diese Management-Fähigkeiten bereits bei der Zusammensetzung der ehrenamtlichen Gremien mitgedacht. Alternativ kann ein Verein auch auf externe professionelle Hilfe zurückgreifen – idealerweise aber erst dann, wenn alle internen Potenziale auch sorgfältig geprüft wurden! 

Weiterführender Hinweis: 

Markus Gmür, Hans Lichtsteiner, Karin Stuhlmann, Philipp Erpf & René Andeßner: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen. Bern: Haupt-Verlag, 10. Auflage 2023.