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Mentoring – Schlüssel zum beruflichen Gedeihen (1/2). Von Gastautor Kuno Roth

Bild mit zwei einander gegenüber sitzenden Personen. Eine davon ist am Schreiben.

Die B’VM freut sich, mit Kuno Roth einen ersten Gastblogger zu begrüssen. Als Co-Präsident einer NPO und selbständiger Berater teilt er hier in Zukunft seine Erfahrungen im Bereich des organisationalen Lernens mit Ihnen.


Mentoring kennt wohl jede:r aus eigener Erfahrung. Vielleicht ohne sich dessen bewusst zu sein, denn Mentoring ist zum Beispiel dann, wenn die Tante dich beim Entscheid begleitete, ob Berufslehre oder Gymnasium, und dir ihr Ohr über eine Zeitspanne intensiv lieh. Oder wenn der WG-Kollege dich an seiner Kochkunst teilhaben liess und so in dir die Passion des Kochens weckte. Mentor:innen sind Menschen, die dir mit ihrer Erfahrung helfen, deinen Weg zu finden oder ein Können zu entwickeln. Sie zeichnen sich durch Vertrauenswürdigkeit und Zuhörfähigkeit aus. Sie zeigen Interesse und Freude an deiner Entwicklung, fragen neugierig und stellen ihr Knowhow zur Verfügung. Und genau diese Qualitäten sind auch beim beruflichen Mentoring gefragt.

Zunächst: Wie unterscheiden sich Mentoring, Coaching und Beratung?

Wenn das tönt, als ob ich von Coaching spräche, kommt das daher, dass Mentoring dem Coaching und auch der Beratung sehr ähnlich ist. Die drei Begriffe werden oft synonym verwendet, weil die Grenzen unscharf sind. Grob lassen sie sich wie folgt unterscheiden: Beim Coaching geht es darum, dass der Coachee durch die Fragen des Coaches besser und schneller zu seiner eigenen Lösung findet. Bei der Beratung hingegen kommt die Lösung von aussen: Die Beraterin sagt, was sie an der Stelle der Ratsuchenden tun würde. Und das Mentoring liegt dazwischen: Der Mentee soll ebenfalls seinen eigenen Weg finden – und wird dazu ermutigt -, aber die Mentorin gibt – zurückhaltend – seine Erfahrungen und Fähigkeiten weiter. Beraterinnen und Coaches sind oft externe Profis – ihre Dienste sind also mit Kosten verbunden -, während Mentor:innen in der Regel interne Experten mit sozialen Kompetenzen sind. Mentoring und Coaching sind zudem beides Dialoge zur beruflichen Entwicklung, wobei es beim Coaching eher um persönliche und Persönlichkeits-Entwicklung, beim Mentoring jedoch um berufliche Qualifizierung mit Aspekten der persönlichen Entwicklung geht.

Was ist Mentoring und wozu dient es?

Beim Mentoring unterstützt also eine erfahrenere Person (Mentor:in) eine weniger erfahrene (Mentee) bei der Entwicklung spezifischer Fähigkeiten sowie beim Transfer von Ausbildungsinhalten in die Praxis. Es ist eine sehr effektive und kostengünstige Lernmethode, mit der die Entwicklung der Mentees praxisnah gefördert wird. Wirksames Mentoring braucht als Grundlage Vertrauen, Respekt und Einfühlungsvermögen sowie Vertraulichkeit; das heisst die Gespräche finden in einem ‘geschützten Raum’ und ohne Abhängigkeitsverhältnis zwischen Mentor:in und Mentee statt. Dieser ‘machtfreie und sichere Reflexionsraum’ ist das zentrale Element erfolgreichen Mentorings. Denn so ‘wagt’ es die/der Mentee, Schwächen und Herausforderungen anzusprechen, um beim Reflektieren zu wachsen. 

«Reflection Process»

Reflexion heisst, aus dem «Tun-Modus» (Normal Working) mit nach aussen gerichteter Energie aus- und in den «Explorations-Modus» einzutreten mit nach innen gerichteter Energie und daraus zu neuen Möglichkeiten des Handelns zu kommen. Coach Mentoring veranschaulicht den Reflexionsprozess in einer Grafik so:

Grafik: Reflexionsprozess von coachmentoring.co.uk
Grafik: Reflexionsprozess von Coach Mentoring

Kurz erklärt: Der Reflexionsprozess ‘verschiebt’ also Fokus von aussen nach innen. Mit Unterstützung der Fragen (Framing, Analysis) und der Erfahrung (Options) der Mentorin findet der Mentee seine eigene Lösung (Re-framing -> Options -> Action). Die Mentorin stellt sich damit in den Dienst des Mentees, sich beruflich so zu entwickeln, wie er es gerne möchte.

Dass das tatsächlich funktioniert, zeigen zahlreiche Evaluationen. Eine kürzliche Wirkungsstudie von Mentoring in Firmen fasst die Harvard Business Review wie folgt zusammen: „Menschen, die einen Mentor haben, erbringen bessere Leistungen, steigen schneller in ihrer Karriere auf und sind zufriedener mit ihrem Arbeitsleben. Und auch die Mentor:innen profitieren davon.“ [1]. Und zwar indem sie Anerkennung und ein Gefühl der Erfüllung erhalten sowie ihre Fähigkeiten im Zuhören, im Fragen stellen und Feedback geben stärken. Ihr Zeiteinsatz ist klein und doch schon diese homöopathische Dosis Reflexionszeit tut ihnen gut, wie Mentor:innen berichten [1]. Für die Organisation ist Mentoring ebenfalls ein Gewinn: Mitarbeitende entwickeln sich effektiver, interne Netzwerke, Bindung und Engagement werden gestärkt.

Die traditionelle und häufigste Mentoring-Art ist ein 1:1-Treffen zwischen Mentor:in und Mentee in Form eines 60-90-minütiges Gespräch alle drei bis sechs Wochen während sechs bis zwölf Monaten. Physisch oder online oder als Mix.

Eine zweite Art ist das praktische Mentoring. Es basiert auf dem «Job Shadowing» – also wenn der Lernende der Lehrenden bei der Arbeit wie ein Schatten folgt: Learning-by-observing and by-assisting –, das mit Elementen wie Reflexion, Training und Einüben sowie Co-Kreationen angereichert wird. Die Mentorin zeigt, „wie man es macht“ und durch Reflektieren und Üben wird der Lerneffekt verstärkt. Noch mehr, wenn die Mentorin den Mentee beim Ausprobieren beobachtet und Rückmeldung gibt.

Wie wirkt Mentoring?

Mentoring gelingt, weil es an einen menschlichen Instinkt anknüpft, nämlich dem Wunsch, Wissen weiterzugeben und einer anderen Person zu helfen, ihr Potenzial zu entfalten. Aus lerntheoretischer Sicht [2] erklärt sich die hohe Wirksamkeit von Mentoring in der reflektierenden Verarbeitung (neuer) beruflicher Erfahrungen, die mit dem Arbeitsalltag verbunden sind. Also die unmittelbare Relevanz: Man wendet wahrscheinlicher an, worin man unterstützt und ermutigt wird, als wenn man alleine ist. Mentoring ist sozusagen auch ein Mittel gegen das Alleinsein beim Ausprobieren von Neuem und damit dieses Neue wahrscheinlicher macht.

Das Lernen erfolgt dabei auf zwei Ebenen. 1. Zu lernen, wie man etwas tut – also eine Fertigkeit – , ist traditionelles Lernen, bei dem die Mentorin eine Art Lehrerin oder Vorbild ist. 2. Der reflektierende Teil ist transformatorisches Lernen, also Dinge etwas anders zu sehen und so das bisherige Tun zu verändern. Dieses Lernen geht tiefer: Mit der Mentorin als Resonanzboden eröffnen sich neue Horizonte.

Eine Mentorin zu haben, kann also eine der stärksten Entwicklungsbeziehungen für einen Mensch sein. So wie es in den Worten einer Mentee durchschimmert: „Einen Mentor gehabt zu haben, der sich meine Situation ohne zu urteilen anhörte, und der eine andere Perspektive bot, hat mir wirklich geholfen, mit meiner Belastung besser umzugehen und eine grosse Schwierigkeit zu lösen.

Mehr zur Praxis des Mentorings und weiteren Mentoring-Formen in einem zweiten Gastbeitrag „Mentoring Praxis: Eine Triple-Win-Situation (2/2)“.

Woher kommt der Begriff «Mentoring»? (siehe auch Wikipedia)

Mentor war der Name eines Freundes und Beraters von Odysseus. Als dieser in den Trojanischen Krieg zog, übertrug er die Verantwortung für seinen Sohn Telemachus an Mentor. Und in diesen verwandelte sich die Göttin Athene, um Telemachos auf der Suche nach seinem Vater zu beschützen. So wurde der Name im europäischen und angelsächsischen Raum zum Begriff für das Wachsen unter «dem Schutz» einer älteren Person in freundschaftlicher Vertrautheit. Das Prinzip der/des älteren Lernbegleiters:in gibt es aber auch in anderen Kulturen, z.B. in konfuzianischen, indigenen und buddhistischen, in welchen die Wertschätzung von Menschen, ihre Beziehungen untereinander und die Betonung von Reflexion gelebt werden. Oder ebenso das Lebensprinzip des ‘Ubuntu’ im südlichen Afrika, das als beziehungsorientiertes Lernen gesehen werden kann. Das Erzählen von Geschichten durch ältere Menschen wird zudem von vielen indigenen Völkern genutzt, um Wissen und Werte zu vermitteln.

[1] Quelle: HBR, Jan 2020. Sowie im weiteren z.B. «The benefits of mentoring: A literature review» sowie Resultate interner Evaluationen von Mentoringprogrammen bei Greenpeace International.

[2] Der sowjetische Psychologe und ‘Sozialkonstruktivist’ Lev Vygotsky (1896 – 1934) entwickelte die Theorie der sogenannte «Zone der proximalen Entwicklung». Diese Zone ist der Unterschied zwischen dem, was ein Lernender ohne Hilfe tun kann, und dem, was er oder sie mit Anleitung und Ermutigung durch eine erfahrene Lehrkraft, Kollegin oder Mentorin erreichen kann. Mehr dazu siehe z.B. hier.

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