Vereine und Genossenschaften verbinden Menschen und damit häufig auch unterschiedliche Altersgruppen. Damit sie lebendig und zukunftsfähig bleiben, müssen sie die Vielfalt und die unterschiedlichen Erwartungen ihrer Mitglieder erfassen und einbinden können. Doch wie gelingt aktives Generationenmanagement? 

Prof. Dr. Markus Gmür vom Institut für Verbands-, Stiftungs- und Genossenschaftsmanagement (VMI) und Dr. Karin Stuhlmann von der B’VM AG haben für das Magazin von Samariter Schweiz Spannungsfelder (siehe vollständiger Artikel PDF) im Generationenmanagement zusammengetragen und darauf aufbauend praxistaugliche Tipps und deren Fallstricke erarbeitet.

Was Freiwilligenorganisationen heute tun (sollten): Generationendialog
Nach der weitverbreiteten Vorstellung über Organisationskultur, die auf den amerikanischen Forscher Edgar Schein zurückgeht, setzt sich eine solche Kultur auf drei Ebenen zusammen: Alles, was wir auf der sichtbaren Ebene einer Organisation (Ebene 1) wahrnehmen und erleben können, fusst auf ihren teils bewussten und expliziten, teils unbewussten und impliziten kollektiven Werten (Ebene 2). Diese wiederum gründen auf unbewussten Grundannahmen über die Welt und wie diese funktioniert (Ebene 3). Um den Verein attraktiv für jüngere bzw. mehrere Generationen (und insgesamt für ein breiteres Spektrum an Menschen) zu machen, bietet dieses Denkmodell zwei Ansatzpunkte:

1. Der Verein verjüngt sich durch seine Erscheinungsweise mittels

• «trendiger» Bezeichnungen, z.B. volunteers anstatt Freiwillige
• «frischer» Formate (mit trendigen Bezeichnungen) wie z.B. Brownbag-Meeting für eine Mittagssitzung
• oder eine Get-it-done-Session für einen gemeinsamen Arbeitsabend (beispielsweise um die Einsatzplanung vorzunehmen)

So werden Zeichen gesetzt um die jüngere Generation anzusprechen.
Nachteil: eher oberflächlich und leicht durchschaubar – spätestens dann, wenn
deutlich wird, dass sich auf den darunterliegenden Ebenen traditionelle Denkweisen und Muster halten.

2. Der Verein erneuert und vervielfältigt seine kollektiven Werte und Normen:

• Wie wollen wir zusammenarbeiten?
• Was macht uns aus?
• Was ist uns wichtig?

Diese Fragen gilt es neu zu beantworten, und zwar von einer Gruppe, die eine gute Mischung verschiedener Altersgruppen umfasst.

Fallstricke
a) die vorherrschende Leitkultur erweist sich als dominant, indem sich stets das Neue beweisen muss und das Bisherige als gesetzt gilt.

b) es lässt sich keine altersdurchmischte Gruppe für diesen Generationendialog finden.

Lösungen für die Fallstricke
a) ursprünglich aus der Agilität/Selbstorganisation: «safe enough to try»
Neue Vorschläge werden umgesetzt, auch wenn sie nicht volle Zustimmung oder vollen Konsens erreichen – ausser sie stellen ein veritables Sicherheitsrisiko dar. «Safe enough to try» wird von den Vorschlaggebenden als sehr wertschätzend erlebt und bietet der Organisation die Chance, neue Erfahrungen zu machen und neue Verhaltensweisen zu erproben.

b) keine einfache Lösung, dafür einige Hilfestellungen:

• Hinausgehen: «andere Generationen» findet man dort, wo diese sich aufhalten. Dies können physische Orte sein wie beispielsweise ein Open-Air-Konzert oder virtuelle Orte wie Instagram oder TikTok.
• Anreize bieten: Für verschiedene Altersgruppen sind unterschiedliche Anreize attraktiv. Schnelles und unkompliziertes (digitales) Agieren und Austauschen ist beispielsweise für jüngere Generationen oftmals attraktiver als ortsgebundene langwierige Debatten und Sitzungen.
• Sich auf Augenhöhe begegnen: Generationendialog
  gelingt nur, wenn sich alle Altersgruppen mit gegenseitigem Respekt begegnen und offene Fragen stellen, an deren Antworten sie ernsthaft interessiert sind.
• Unterschiedlichkeit zulassen: Verschiedene Altersgruppen haben womöglich so vielfältige Vorstellungen und Bedürfnisse, dass sich nicht alle «einordnen» lassen. Es kann auch eine Lösung darin bestehen, dass für die verschiedenen Generationen unterschiedliche Arbeitsmethoden, Gefässe und Dienstleistungen existieren.

Am Ende muss jede mitgliedschaftliche Organisation ihren eigenen Weg finden, wie sie mit den skizzierten Spannungsfeldern umgeht. Anregungen bietet eine aufmerksame Umschau in der Schweizer Vereinslandschaft. Voraussetzung ist aber, dass sie die Unterschiede erst einmal erkennt und versteht, indem sie dazu einen Dialog in Gang bringt.

Lesen Sie hier den gesamten Artikel (PDF).
Erschienen im Verbandsmagazin „samariter“ 04/2023 von Samariter Schweiz.