Contact
Newsletter

Die Kunst der Rollenteilung im Verband

Bild Netzwerk Verband

Nicht selten basieren Reibungen oder gar Konflikte zwischen verschiedenen geografischen und/oder fachlichen Ebenen im Verband auf einem unterschiedlichen Leben und Erleben der durch Statuten und Reglemente eigentlich klar zugewiesenen Rollen. So kann der nationale Verband die Leadrolle für sich in Anspruch nehmen, weil er historisch betrachtet vor den Kantonalverbänden/Bundesländern gegründet wurde. Umgekehrt begründen die dezentralen Verbandseinheiten ihr Autonomiestreben in der regionalen/fachlichen Diversität und entgegnen jeder Zentralismusbewegung mit Argwohn. Besonders interessant bzw. herausfordernd wird es, wenn dieselben Entscheidungsträger im Verband auf unterschiedlichen Ebenen verschiedene Rollen einnehmen und ihr Verständnis vom jeweiligen Blickwinkel aus betrachtet der Situation entsprechend variiert.

Die langjährigen Erfahrungen sowie die Anwendung von Governance-Regelungen haben uns diesbezüglich ein paar grundsätzliche Erkenntnisse gelehrt:

  • Ein starker Verband verfügt sowohl über eine starke Zentrale, wie auch über starke dezentrale Einheiten.
  • Sich gegenseitig Status geben stärkt das Erscheinungsbild aller und ist erst noch einfacher als ein verkrampftes Abgrenzen in unterschiedlichen Positionierungen.
  • Als Grundlage verfügt das Gebilde über eine gemeinsame Wertebasis, über in Interaktion «erschwitzte» Leitbilder und strategische Ausrichtungen.
  • Die Aufgaben/Leistungen des Verbandes sind klar gegliedert in originär zentrale oder dezentrale Aufgaben/Leistungen sowie in solche, die dezentral zu erfüllen sind, jedoch einer zentralen Koordination und/oder Unterstützung bedürfen.
  • Die zentralen Strukturen sind so gestaltet, dass sie die Gewaltenteilung durch «checks und balances» sicherstellen. Sie erlauben einen prominenten Einbezug der dezentralen Einheiten auf Stufe der Legislativen. Es braucht einen «Boxring» zur Artikulation und zum Abgleich der unterschiedlichen Interessen. Von Vorteil werden dort die inhaltliche wie finanzielle Planung unter gleichwertigen Partnern vereinbart.
  • Ein repräsentatives Abbilden der Dezentralen im Vorstand, Stiftungsrat eines Zentralverbandes erachten wir demgegenüber als dem Rollenverständnis nicht unbedingt dienlich. Die RepräsentantInnen müssen im strategischen Führungsorgan frei sein, eine übergeordnete Sichtweise zum Wohle des Ganzen wahrzunehmen.
  • Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozesse sind transparent zu gestalten. Sie ermöglichen ein vertrauensvolles, stufengerechtes Mitarbeiten, Mitgestalten und Mitentscheiden aller Organisationseinheiten im Verband.
  • Der Führungsstil einzelner Persönlichkeiten innerhalb des Verbandes steht nicht über der sich über Jahre entwickelten Führungskultur. Letztere erhält als weicher Erfolgsfaktor eine herausragende Bedeutung im individuellen Empfinden gelebter Rollenverständnisse.
  • Ausserordentliche Situationen, die ein rasches, entschlossenes Handeln unabdingbar machen, bedingen gegenseitiges Vertrauen sowie Toleranz für ausserordentliche Entscheide.
  • Von Vorteil verfügt der Verband über ein präventives Regulativ, das situationsbedingt zur Verfügung steht, um eine Eskalation in (Rollen-)Konflikten zu verhindern.
Holen Sie sich Expertenwissen!

7 praxiserprobte Kooperationsformen
für Ihre Organisation

Jetzt PDF herunterladen:
Über neue Zusammenarbeitsformen erfahren
und von fundierten Erkenntnissen profitieren.

Weitere Beiträge

Der Mitgliederstrukturbericht: Ein Schlüssel in der Analyse von Mitgliederdaten

In der heutigen dynamischen und sich ständig verändernden Welt stehen viele Organisationen vor der Herausforderung, ihre Mitgliederbasis kontinuierlich zu analysieren und zu verstehen.

5 Tipps für die Praxis, damit die Mobilisierung für das Ehrenamt besser gelingt 

Vor einigen Wochen haben wir Teilnehmende eines Workshops zu ihren Herausforderungen mit dem „Ehrenamt“ befragt. Die Antworten waren insgesamt nicht überraschend, denn in wissenschaftlichen Untersuchen werden ähnliche Aussagen getroffen. Spannend ist es aber dann doch zu sehen, wie unterschiedlich die Gegebenheiten in den verschiedenen Verbänden sind.

Damit mit der Kollegin nicht auch ihr Knowhow geht – Knowhow-Transfer 1/2

Es ist für eine Organisation ein Gewinn, ihr Knowhow systematisch zu pflegen. Er ist noch grösser, ist sie sich dabei bewusst, dass es nicht nur um Wissen, sondern auch um personengebundenes Knowhow geht, sowie um dessen Transfer, wenn jemand geht.

Nachfolgeplanung in Vorständen und Stiftungsräten – eine strategische Frage

Planen wir die Erneuerung der strategischen Führungsorgane strategisch und systematisch oder überlassen wir dies dem Zufall bzw. persönlichen Entscheidungen Einzelner? Darf eine NPO diese Frage überhaupt aufwerfen oder vergrault sie damit die verbleibenden Ehrenamtlichen?

Wirkungsmessung – Herausforderungen in der Praxis 

Rückblick auf einen Austausch anlässlich einer Schulung von 35 Organisationen aus dem Gesundheits- und Sozialwesen.

visuelle Zusammenfassung B'VM Fachgespräch 2024
Wie weiter nach der Krise? 

Am diesjährigen B’VM Fachgespräch vom 29. August 2024 in Bern, trafen sich Führungskräfte von verschiedensten NPO, um gemeinsam über praktische Lösungsansätze in Krisenzeiten zu diskutieren.

Diversität und Inklusion

Jenseits von Diversitywashing und Mission Strategiearbeit in Vereinen – neun Grundfähigkeiten als Gelingensvoraussetzung. Keine NGO, die sich nicht auf die Fahne geschrieben hätte - oder ins Personalreglement -, dass ihr Arbeitsumfeld inklusiv und die Diversität darin hoch sein soll.

Wir bauen Brücken zwischen der Wissenschaft und der Praxis  

Die B’VM im Interview mit Philipp Erpf, Direktor und Verantwortlicher für die Weiterbildung beim VMI

Job
Team Hände
Präsidium im Ehrenamt

Der Verein ALS Schweiz ist eine schweizweit agierende gemeinnützige Organisation für Menschen mit Amyotropher Lateralsklerose (ALS). Infolge des Ablaufes der Amtszeit unseres Präsidenten suchen wir per Mai 2025 ein Präsidium im Ehrenamt (ca. 200 Std. / Jahr) Fühlen Sie sich angesprochen?

Mitgliederbefragungen als strategisches Element

Die Bedürfnisse der Mitglieder zu kennen ist wichtig, denn sie bilden das Fundament für das Profil bzw. die Positionierung Ihrer Organisation. Mitgliederbefragungen machen diese Bedürfnisse sichtbar, wenn die richtigen Fragen richtig gestellt werden.

Nous sommes à votre disposition

Utilisez le formulaire de contact, écrivez-nous un e-mail ou appelez-nous tout simplement.

Suisse

Allemagne

Autriche

Formulaire de contact

Newsletter