Ein Umzug als «Realtest» für Veränderungsmanagement
Viele Organisationen kennen das: Man hat ein Zielbild im Kopf – und dann kommt der Alltag dazwischen. Auch bei uns war schnell klar: Der Umzug ist eine hervorragende Gelegenheit, nicht einfach «mitzunehmen, was schon immer da war», sondern bewusst zu prüfen:
- Was brauchen wir wirklich?
- Was darf leichter, einfacher, schlanker werden?
- Was unterstützt Zusammenarbeit und Wachstum – und was dem im Weg?
Der Schritt ins Herz von Bern – ans Bollwerk 15 – war damit nicht nur räumlich, sondern auch organisatorisch ein Entwicklungsschritt. Dies auch, weil wir nicht nur «Büros gewechselt haben», sondern parallel dazu Internettelefonie und flexible Arbeitsplätze eingeführt haben und weil wir viele betriebliche Aufgaben neu gemeinschaftlich übernehmen, anstatt sie an eine Funktion zu delegieren.
Wie haben dabei erlebt, dass auch wir als B’VM-Team mit Ängsten und Widerständen von uns selbst und von unseren Kund:innen umgehen müssen, dass wir zeitweilig mehr Fragen als Antworten haben und dass das Tempo für Manche zu schnell und für andere wiederum zu langsam sein kann.
Was wir rückblickend als Erfolgsfaktoren sehen:
1. Orientierung schaffen: Wozu machen wir das überhaupt?
Veränderungen gelingen besser, wenn der Zweck klar ist. Bei uns stand im Zentrum: ein Arbeitsumfeld, das Zusammenarbeit erleichtert, flexibles Arbeiten unterstützt und näher am Puls der Kundschaft liegt. Gleichzeitig sollte das Neue im Alltag funktionieren – nicht nur auf dem Papier. Unsere Vision: Schlank im Herzen von Bern!
2. Bedürfnisse verstehen: Betroffene zu Beteiligten machen
Bei Veränderungen entscheidet nicht die schönste Präsentation, sondern die Akzeptanz im Team. Darum haben wir frühzeitig Rückmeldungen eingeholt und konkrete Fragen gemeinsam geklärt – von der Nutzung der Räume über die Sitzungszimmer bis zu den praktischen Abläufen im Alltag: Was braucht ihr? Was funktioniert heute gut? Was nervt? Diese Inputs flossen direkt in die Planung ein – von Raumkonzepten über Technik bis zu Abläufen. Konkret haben wir dafür Mitarbeitendenworkshops gemacht sowie unsere Mandatskunden, deren Geschäftsstellen wir bei uns im Haus der Verbände domizilieren, nach deren Bedürfnissen und Wünschen gefragt. Das daraus entstandene Pflichtenheft war nicht nur Zielvorgabe, sondern gelebte Partizipationskultur. Dies reduziert Unsicherheiten, bringt funktionalere Lösungen und stärkt das Mittragen.
3. Klar planen – und trotzdem beweglich bleiben
Ein Umzug hat fixe Eckpunkte (Übergaben, Termine, Infrastruktur) und gleichzeitig tauchen unterwegs immer wieder neue Details auf; daneben das laufende Tagesgeschäft. Wir haben deshalb mit klaren Verantwortlichkeiten, einem Zeitplan, pragmatischen Entscheidungen und transparenten Informationen gearbeitet und dort nachjustiert, wo es nötig war. So blieb der Prozess führbar, ohne dass er starr wurde. Geholfen hat eine zum Tagesgeschäft parallele Projektorganisation mit einer Leitung und einem Kernteam losgelöst von der Geschäftsleitung sowie einem wesentlichen Arbeitsinstrument, um den Prozess zu führen: einem Kanban-Excel-File mit thematischen Reitern, in die alle Mitarbeitenden fortlaufend eigene Fragen und Spannungen sowie diejenigen ihrer Kundinnen und Kunden eintragen konnten. Diese wurden dann Schritt für Schritt vom Projektteam in Lösungen überführt.
4. Kommunikation, die trägt (und nicht zusätzlich belastet)
Gerade in intensiven Phasen ist entscheidend, dass Informationen zugänglich und verständlich sind: Was gilt ab wann? Welche Adresse kommunizieren wir? Was passiert mit Post und Erreichbarkeit? Hier hat es sich bewährt, dass wir einen eigens geschaffenen Kanal auf MS Teams eingerichtet haben. Dieser erlaubte, rasch und unkompliziert untereinander zu kommunizieren sowie relevante Dokumente zugänglich zu machen und zu halten. Zudem haben wir für die Mandatskundinnen online-Fragestunden und fürs Team regelmässige Brown-Bag-Lunches durchgeführt, an welchen während des gemeinsamen Mittagessens die Projektleitung für Fragen und Anregungen zur Verfügung stand. Dies freiwillig und ergänzend zu den bestehenden Meeting-Gefässen.
5. Nicht nur ankommen, sondern verankern
Der «erste Arbeitstag am neuen Ort» ist nicht das Ende, sondern der Start von etwas Neuem. Neue Räume und neue Arbeitsweisen brauchen Gewöhnung, Regeln und ein gemeinsames Verständnis (z.B. zur Nutzung von Arbeitsplätzen, Fokusräumen, Sitzungszimmern und zur Übernahme gemeinschaftlicher Aufgaben). Erst wenn das im Alltag sitzt, ist die Veränderung wirklich angekommen. Wir nehmen uns bewusst Zeit dafür. In den ersten Monaten am neuen Standort sollen Erfahrungen gesammelt und gemeinsam reflektiert werden. Dies auch mit unseren Mandatskundinnen, deren Feedback wir schätzen.
6. Unsere Erfolgsfaktoren – kompakt für die Praxis
Aus unserer eigenen Umzugserfahrung nehmen wir sechs Punkte mit, die wir auch Kundinnen und Kunden für Veränderungsprozesse ans Herz legen:
- Sinn klären, bevor man Massnahmen plant: wenn alle wissen, wozu es die Veränderung braucht, wird vieles leichter.
- Beteiligte frühzeitig einbeziehen: Rückmeldungen sind keine Kür, sondern ein Teil der Lösung.
- Zuständigkeiten sauber festlegen: Wer macht was bis wann – und wer entscheidet bei Zielkonflikten?
- Kommunikation einfach und kontinuierlich halten: klare Botschaften konsequent wiederholen und auch mitteilen, was man noch nicht weiss.
- Schrittweise umsetzen und nachjustieren: Lieber sauber in Etappen als perfekt in der Theorie.
- Verankern, was neu ist: Räume, Regeln und Gewohnheiten brauchen eine «Einspielzeit» – und dann klare Abmachungen.
Fazit: Wir beraten Veränderung – und leben sie selbst
Mit dem Umzug ans Bollwerk 15 haben wir gezeigt: Veränderungsmanagement findet bei uns nicht nur in Theorie statt. Es ist Handwerk, Kommunikation, Sorgfalt und ein Gespür für Menschen und Alltagstauglichkeit. Genau diese Mischung bringen wir auch in Projekte mit Verbänden, Vereinen und anderen NPO ein.
Wir freuen uns, Sie im Haus der Verbände im Herzen von Bern willkommen zu heissen – und wenn bei Ihnen ebenfalls eine Veränderung ansteht: Wir sind gerne Ihre Mitdenkerin, Strukturgeberin und Umsetzungs-Partnerin.
